Mô hình quản trị nhân sự

Chia sẻ: Thai Giang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

309
lượt xem 68
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các nhân viên Nhật, nhất là những nam nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các nước khác. Những nhân viên khác gọi là những nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình quản trị nhân sự

Thái Trường Giang MSSV: 4104750 ________ Mô Hình Quản Trị Nhân Sự _______ Công ty Toyota. (Nhật Bản) Tổng giám đốc: Akito Tachibana 1. Công việc làm trọn đời: Tại Nhật, “công việc làm trọn đời” luôn là khẩu hi ệu nhằm nâng cao năng su ất th ường đ ược các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các nhân viên Nhật, nh ất là những nam nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các n ước khác. Nh ững nhân viên khác gọi là những nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các k ỹ thu ật ti ết ki ệm lao đ ộng, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa th ải s ố công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. 2. Có sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định Toyota khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản tr ị b ằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định kinh doanh. Ví dụ như, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại di ện cho mình vào h ội đ ồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đ ồng lao đ ộng c ủa Toyota đ ược cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định. Nh ưng Hội đ ồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định. 3. Nhóm kiểm tra chất lượng Để nâng cao năng suất của công nhân viên, Toyota đã thử nghiệm nhi ều ph ương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những ho ạt động đó, nhóm này bao gồm nhi ều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn c ủa h ọ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân, họ tham kh ảo ý ki ến gi ữa các đ ồng nghi ệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. 4. Tổ Chức làm việc theo nhóm Toyota thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đ ến m ột số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có thể luân phiên làm các công vi ệc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm nhân viên còn kiểm soát ch ất l ượng và t ự s ửa ch ữa máy móc của mình. 5. Huấn luyện đào tạo các nhà quản lí tại các chi nhánh ngoài nước. Toyota cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà qu ản tr ị trong n ước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các ho ạt động tại n ước nhà phù h ợp v ới các đ ịa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng h ơn so v ới các nhà qu ản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên l ạc gi ữa các c ơ quan đ ầu não -1-
của công ty và chi nhánh. Công ty Toyota thường thích bổ nhi ệm các nhà quản tr ị đ ịa ph ương h ơn là những người xa xứ. Toyota thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những k ỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các ho ạt đ ộng ở n ước ngoài và đ ể phát tri ển các nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở n ước ngoài là xây d ựng nh ững kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà qu ản tr ị ph ương pháp đ ể gi ải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi nh ững ng ười dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng t ạo cho t ất c ả m ọi ng ười cùng v ới các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo. Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20. 6. Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư": đang hướng Toyota đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp m ới tăng đầu t ư vào sáng t ạo; đ ổi m ới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu m ới... Trong chi ến l ược nhân s ự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người d ẫn đ ầu các ho ạt đ ộng sáng t ạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen th ưởng, khuyến khích sáng tạo. Công ty Ford (Mỹ) Tổng giám đốc: Michael J.Pease 1. Chính sách tuyển dụng Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” đ ể “d ụng” v ới nh ững tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch… Công tác tuyển dụng: được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo c ơ h ội bình đ ẳng cho m ọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty.. 2. Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: a. Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty Ford. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan tr ọng. Ford luôn quan tâm và coi trọng chính sách đào tạo trong từng thời kỳ phát triển c ủa Công ty, đào tạo là phương thức hỗ trợ CB-NV phát triển nghề nghiệp. Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và t ạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai. Dựa vào nội dung của từng khóa học, học viên sẽ đ ược đào t ạo thông qua các ph ương pháp đào tạo phù hợp, như : học lý thuyết, thảo luận, tiếp cận thực tế đưa ra các tình hu ống c ụ th ể sát với thực tế để giải quyết, hoặc kết hợp ngo ại khóa… Cuối m ỗi khóa đào t ạo, h ọc viên đ ều ph ải viết bài thu hoạch và báo cáo kết quả học tập về cho Ban lãnh đạo công ty. CB-NV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty. b. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Tại Ford, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng đ ược xác l ập b ằng k ế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán b ộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao đ ộng đ ược lãnh đ ạo đ ơn v ị đánh giá -2-
cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc di ện quy ho ạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn đ ể đi ều hành các h ọat đ ộng c ủa Công ty Ford trong những năm tiếp theo. Công ty có Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (6 tháng/ l ần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng th ời cũng là c ơ s ở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Ford . 3. Chính sách tiền lương và thưởng: a. Chính sách tiền lương: Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm, gắn bó dài lâu và đ ồng th ời ti ếp tục duy trì văn hóa doanh nghiệp Ford, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao động luôn được Ford xem trọng và liên tục hoàn thiện. Do đó, tại Ford người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng. Hàng năm, người lao đ ộng đã làm vi ệc t ại Công ty từ đủ 12 tháng trở lên sẽ được xem xét đi ều chỉnh tăng l ương sao cho phù h ợp v ới m ức tăng của hệ số trượt giá. b. Chính sách thưởng: Ford thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên căn cứ trên năng lực làm vi ệc c ủa mình. Công ty có chính sách thưởng bằng hiện kim thông qua vi ệc đánh giá thi đua khen th ưởng hàng quý, năm, xem xét quá trình công tác, đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu bi ểu. Đ ồng th ời, công ty cũng có chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và t ập th ể có nh ững đóng góp n ổi b ật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hi ện các ch ủ tr ương, chính sách c ủa công ty, có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chính sách đề xuất thưởng theo danh hiệu thi đua c ủa nhà n ước đ ối với những tập thể và cá nhân có những thành tích xuất sắc v ượt b ậc theo tiêu chu ẩn chung c ủa Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn. Kết quả thi đua khen thưởng của CB-NV được sử dụng làm c ơ sở để thực hiện các chính sách của công ty, như : quy hoạch, đào tạo nguồn dự trữ kế thừa, nâng cao; nâng bậc lương trước thời hạn; đề bạt, bố trí chức vụ cao hơn. 4. Chính sách phúc lợi: Việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động luôn được Công ty quan tâm hàng đầu. Công ty đảm bảo các chế độ, chính sách đ ược tr ả b ằng ho ặc cao h ơn yêu c ầu c ủa pháp luật lao động. Tất cả các cán bộ nhân viên chính thức của Ford đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật lao động Việt Nam, ngoài ra cán b ộ nhân viên c ủa Công ty còn đ ược nhận các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể c ủa Công ty, đ ược đi ều ch ỉnh hàng năm và có những chế độ như: thưởng các dịp Lễ, T ết, l ương tháng 13, tr ợ c ấp thâm niên, tham quan nghỉ mát, sinh nhật, kết hôn, chăm sóc sức khỏe, h ỗ tr ợ khó khăn; Đ ược tham gia các ho ạt động tổ chức Công Đoàn, văn thể mỹ, thể dục thể thao… 5. Môi trường - điều kiện làm việc: Với phương châm “Con người là yếu tố cốt lõi của sự cạnh tranh”, chúng tôi đang h ướng đ ến một môi trường làm việc hiện đại & chuyên nghiệp, nơi thật sự tôn vinh những tài năng và giá tr ị con người. Ford không ngừng xây dựng một môi trường làm việc: -3-
Công Ty cổ phần Bia Sài Gòn (Việt Nam) Tổng giám đốc: Hoàng Chí Quỳ 1. Nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực Theo nguyên tắc quản lý ngu ồn nhân lực của công ty, chúng tôi muốn đề c ập đ ến “Tính rõ ràng”, “Tính trách nhiệm” và “Tính công bằng” dựa theo Tiêu chuẩn toàn cầu. Quản lý nguồn nhân lực phải được tiến hành theo Luật lao động Việt Nam. Tính rõ ràng: Nội dung quản lý nguồn nhân lực phải đ ược ph ổ bi ến rõ ràng đ ối v ới nhân viên trong toàn công ty ngoại trừ những thông tin cá nhân. M ọi ng ười có th ể đ ọc nh ững quy đ ịnh v ề trình độ, bậc lương, việc đánh giá, thăng tiến, đào tạo, chế độ đãi ngộ và cơ hội phát tri ển ngh ề nghiệp thông qua những tài liệu in ấn hoặc qua phương tiện truyền thông. Quyết định những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực cần dựa theo nguyên tắc. Tính trách nhiệm: Mọi người đều có quyền yêu c ầu công ty gi ải thích nh ững v ấn đ ề có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, như mức lương, việc đánh giá, thăng ti ến…Ngược lại, những chuyên viên cấp cao của công ty có trách nhi ệm giải thích k ết qu ả đánh giá và lý do đánh giá theo đề nghị từ phía nhân viên. Tính công bằng: Những chương trình quản lý nguồn nhân l ực ph ải công b ằng và vô t ư. V ấn đề này không phải do đánh giá cá nhân của riêng các chuyên viên c ấp cao trong công ty hay b ởi mối quan hệ cá nhân của những chuyên viên đó. Nếu nhân viên có bất kỳ khiếu nại nào về quyết định của công ty thì c ần lập ra m ột h ội đ ồng nội bộ trong công ty để đánh giá khiếu nại đó theo quan điểm trung lập. 2. Mức lương Lương là một yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực vì nó ảnh hưởng đến đời sống của nhân viên. Hiện nay, việc tiêu chuẩn hóa tiền lương và ti ền công trong công nghi ệp, không riêng lẻ trong từng công ty là điều không thể. Mức tiền lương và ti ền công tăng lên ph ụ thu ộc vào k ết quả kinh doanh của công ty. Thêm vào đó, việc sửa đổi hệ thống tiền lương và ti ền công đ ược ti ến hành nhanh chóng. Điều này có nghĩa là làm thế nào để phân chia tổng tiền lương và tiền công trong công ty. Hơn nữa, hệ thống tiền lương và tiền công dựa vào thâm niên đã nhanh chóng b ị thay đ ổi bằng việc đánh giá theo năng lực. Nếu không có sự khác biệt trong mức lương giữa những nhân viên đã n ỗ l ực đáng k ể và những nhân viên không cố gắng thì những nhân viên có nhi ều đóng góp s ẽ không nh ận ra đ ược sự đãi ngộ của công ty đối với họ. 3. Cơ hội thăng tiến Việc thăng tiến nên dựa vào Quy định lao động c ủa công ty, tính chất công vi ệc, h ệ th ống trình độ và đánh giá công việc. Công ty muốn khẳng đ ịnh l ại r ằng các nhà qu ản lý không th ể t ự đưa ra quyết định thăng tiến. Khái niệm “Thăng tiến” bao gồm việc đề bạt về chức vụ và việc đề bạt về trình độ. Trình độ của từng nhân viên sẽ được quyết định thông qua sự đánh giá, s ự th ể hi ện trong công việc, khả năng, cách làm việc của anh ấy/ cô ấy. Khi cần thiết, các ứng viên tham gia phỏng vấn, thi hoặc trình bày luận văn có nội dung liên quan đến công việc cần dự tuyển. Nếu xét thăng tiến về trình độ, sẽ có hai khóa học là“Khóa học quản lý” và “Khóa đào t ạo chuyên gia” dành cho nhân viên được thăng cấp quản ly bậc trung. Khóa h ọc qu ản lý này dành cho những chuyên viên cấp cao trong tương lai và Khóa đào tạo chuyên gia dành cho nh ững người sẽ trở thành chuyên gia hoặc chuyên viên về một lĩnh vực chuyên ngành. Đối với những người tham dự “Khóa học quản lý”, yêu cầu phải có năng l ực qu ản lý và ki ến thức nói chung đồng thời phải có năng lực trong lĩnh vực chuyên ngành. -4-
Đối với những người tham dự “Khóa đào tạo chuyên gia”, yêu c ầu phải có đ ủ năng l ực v ề lĩnh vực chuyên ngành. Những học viên tham gia những khóa học này sẽ có năng lực qu ản lý và ki ến th ức chuyên ngành thông qua đào tạo trực tiếp và đào tạo gián tiếp tại công ty. 4. Đánh giá Dựa vào kinh nghiệm từ các công ty Nhật Bản, côn ty này đề xuất những h ệ th ống đánh giá sau đây. Những hệ thống này được chia thành ba phần: (1) Năng lực a. Năng lực kỹ thuật Đánh giá năng lực kỹ thuật cá nhân dựa vào những khía cạnh như: a. kiến thức/kỹ thuật, b. sự hiểu biết, c. khả năng diễn giải, vv. b. Năng lực quản lý Đánh giá năng lực quản ly cá nhân dựa vào những khía c ạnh như: kh ả năng đánh giá, vi ệc l ập kế hoạch, khả năng lãnh đạo, khả năng thương lượng, vv. (2) Khả năng tạo động lực Những đặc điểm dưới đây được xét là khả năng tạo động lực h. tính tích cực, i. tính trách nhiệm, j. khả năng c ộng tác, k. tính k ỷ lu ật, l. tính sáng t ạo, m. khả năng lãnh đạo nhân viên, n. khả năng đào tạo nhân viên. (3) Kết quả Sử dụng nguyên tắc “Quản lý bằng mục tiêu” để kiểm tra kết quả đối với từng học viên. 5. Đãi ngộ (1) Phụ cấp Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại, phụ cấp quản lý, phụ cấp về trình độ/ khả năng ngoại ngữ, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp công tác, phụ cấp mua nhà, phụ cấp ăn tr ưa, tr ợ c ấp liên quan đến công việc, vv. (2) Đãi ngộ Qũy lương hưu, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, trợ c ấp mất sức, b ảo hi ểm b ồi th ường tai nạn cho công nhân, các khoản vay cá nhân với lãi xuất thấp, ô tô c ủa công ty, ch ương trình tu nghiệp nước ngoài, vv. 6. Đào tạo Đào tạo là một trong những chính sách quản ly nguồn nhân lực mà công ty ti ến hành đ ể phát triển năng lực cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty. Chúng ta có ba phương pháp đào tạo: (1) Đào tạo tr ực ti ếp (OJT), (2) đào t ạo gián ti ếp (Off- JT), (3) Tự trau dồi kiến thức. Hệ thống đào tạo quan trọng nh ất chính là đào t ạo tr ực ti ếp thông qua công việc. Đào tạo gián tiếp hay tự trau dồi ki ến thức có vai trò b ổ sung cho đào t ạo tr ực tiếp. Làm những công việc khác nhau, và chuyên môn trong m ột lĩnh v ực c ụ th ể nh ằm phát tri ển khả năng cho từng nhân viên thông qua đào tạo trực tiếp là điều bắt buộc. Để ti ến hành đào t ạo trực tiếp, người quản lý cần xác định mục tiêu và chương trình đạo tạo cho nhân viên c ủa mình. Việc này cần được tiến hành hàng ngày. Đào tạo gián tiếp được phân chia thành hai lo ại sau: đào t ạo theo ch ức v ụ, đào t ạo theo lĩnh vực chuyên ngành, đào tạo theo chuyên đề (VD, học ngo ại ngữ, tham gia bu ổi th ảo lu ận ho ặc theo học tại trường kinh tế, học tại trường đại học ngo ại ngữ, các khóa đào t ạo công ngh ệ cho kỹ sư, vv…) Tự trau dồi kiến thức xuất phát từ nhận th ức c ủa nhân viên nh ằm h ướng t ới m ục tiêu phát triển năng lực cá nhân. Đối với những nhân viên tự trau d ồi kiến th ức, đôi khi công ty nên tr ợ c ấp học phí hoặc cung cấp những thông tin cần thiết hướng dẫn họ, vv. -5-
7. Phát triển nghề nghiệp Để tránh tình trạng “nhảy việc”, việc xây dựng “Hệ thống phát tri ển ngh ề nghi ệp” là m ột việc làm cần thiết. Phát triển nghề nghiệp có nghĩa là tạo cơ hội thăng ti ến trong quá trình làm vi ệc c ủa m ỗi cá nhân. Đó cũng chính là biện pháp nhằm nâng cao năng lực làm việc một cách có hệ thống. Hệ thống này bao gồm: ví dụ. (1) phân tích bản thân, đánh giá kh ả năng (xem xét l ại ki ến thức và kỹ năng), (2) kế hoạch phát triển nghề nghiệp và học tập của cá nhân trong tương lai, (3) phát triển năng lực để tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, tự trau d ồi ki ến th ức và vi ệc xúc ti ến hoạt động này, (4) xét lại và xây dựng m ối quan hệ với gia đình và b ạn bè, (5) ki ểm soát s ức khỏe và giữ cho cơ thể luôn khỏe mạnh, (6) lập kế hoạch chi tiêu theo đi ều ki ện kinh t ế, (7) nâng cao chất lượng cuộc sống, như tạo sở thích bản thân hay tham gia các ho ạt đ ộng tình nguyện. Công Ty cổ phần TTG Hình thức kinh doanh: Tạo ra phần mềm diệt vi rút trên máy tính. 1. Chính sách tuyển dụng Linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển d ụng công khai, minh bạch… Công tác tuyển dụng: được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo c ơ h ội bình đ ẳng cho m ọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty.. 2. Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: a. Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty đ ược coi là chính sách quan tr ọng. Chúng tôi luôn quan tâm và coi trọng chính sách đào tạo trong từng thời kỳ phát tri ển c ủa Công ty, đào tạo là phương thức hỗ trợ CB-NV phát triển nghề nghi ệp. Mỗi CB-NV đ ều đ ược khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai. Dựa vào nội dung của từng khóa học, học viên sẽ đ ược đào t ạo thông qua các ph ương pháp đào tạo phù hợp, như : học lý thuyết, thảo luận, tiếp cận thực tế đưa ra các tình hu ống c ụ th ể sát với thực tế để giải quyết, hoặc kết hợp ngo ại khóa… Cuối m ỗi khóa đào t ạo, h ọc viên đ ều ph ải viết bài thu hoạch và báo cáo kết quả học tập về cho Ban lãnh đạo công ty. CB-NV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty. b. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán b ộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao đ ộng đ ược lãnh đ ạo đ ơn v ị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc di ện quy ho ạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn đ ể đi ều hành các h ọat đ ộng c ủa Công ty TTG trong những năm tiếp theo. Công ty có Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (6 tháng/ l ần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng th ời cũng là c ơ s ở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của TTG . -6-
3. Chính sách tiền lương và thưởng: a) Chính sách tiền lương. Công ty có chính sách đãi ngộ thích hợp. Hàng năm, người lao động đã làm vi ệc tại Công ty t ừ đủ 12 tháng trở lên sẽ được xem xét điều chỉnh tăng lương sao cho phù h ợp v ới m ức tăng c ủa h ệ số trượt giá. b. Chính sách thưởng: Thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên căn cứ trên năng lực làm vi ệc c ủa mình. Công ty có chính sách thưởng bằng hiện kim thông qua vi ệc đánh giá thi đua khen th ưởng hàng quý, năm, xem xét quá trình công tác, đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu bi ểu. Đ ồng th ời, công ty cũng có chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và t ập th ể có nh ững đóng góp n ổi b ật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hi ện các ch ủ tr ương, chính sách c ủa công ty, có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chính sách đề xuất thưởng theo danh hiệu thi đua c ủa nhà n ước đ ối với những tập thể và cá nhân có những thành tích xuất sắc v ượt b ậc theo tiêu chu ẩn chung c ủa Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn. Kết quả thi đua khen thưởng của CB-NV được sử dụng làm c ơ sở để thực hiện các chính sách của công ty, như : quy hoạch, đào tạo nguồn dự trữ kế thừa, nâng cao; nâng bậc lương trước thời hạn; đề bạt, bố trí chức vụ cao hơn. 4. Chính sách phúc lợi: Việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động luôn được Công ty quan tâm hàng đầu. Công ty đảm bảo các chế độ, chính sách đ ược tr ả b ằng ho ặc cao h ơn yêu c ầu c ủa pháp luật lao động. 5. Môi trường - điều kiện làm việc: Sử dụng phương châm của các công ty Mỹ “Con người là yếu t ố c ốt lõi c ủa s ự c ạnh tranh”, chúng tôi hướng đến một môi trường làm việc hiện đại & chuyên nghiệp, n ơi thật sự tôn vinh những tài năng và giá trị con người. TTG không ngừng xây dựng một môi trường làm việc. 6. Đãi ngộ Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại, phụ cấp quản lý, phụ cấp về trình độ/ khả năng ngoại ngữ, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp công tác, phụ cấp mua nhà, phụ cấp ăn tr ưa, tr ợ c ấp liên quan đến công việc, vv. Qũy lương hưu, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, trợ c ấp mất sức, b ảo hi ểm b ồi th ường tai nạn cho công nhân, các khoản vay cá nhân với lãi xuất thấp, ô tô c ủa công ty, ch ương trình tu nghiệp nước ngoài, vv. 7. Công việc làm trọn đời: Áp dụng hình thức tuyển dụng nhân viên cả đời c ủa các công ty Nhật, nhằm thúc đ ẩy tinh thần làm việc của nhân viên, tạo cho nhân viên 1 ch ổ làm ổn đ ịnh. Và nhân viên có th ể c ống hi ến hết sức mình vào công ty. 8. Tổ Chức làm việc theo nhóm TTG thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đ ến m ột số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có thể luân phiên làm các công vi ệc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm nhân viên còn kiểm soát ch ất l ượng và t ự s ửa ch ữa máy móc của mình. -7-