intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST
Báo xấu
30
lượt xem 8
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu đã làm rõ được tầm quan trọng của quản trị tri thức đến quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đang có những điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát triển, qua đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số

  1. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ Đỗ Anh Đức* 1 Tóm tắt: Trong bối cảnh tri thức đã trở thành một sức mạnh quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bất kỳ tổ chức nào (Evers & Gerke, 2005) và quản trị tri thức đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử. Nghiên cứu này hệ thống cơ sở lý luận về tri thức, quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, làm rõ vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Nghiên cứu đã làm rõ được tầm quan trọng của quản trị tri thức đến quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đang có những điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát triển, qua đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số. Từ khoá: Quản trị; Tri thức; Nguồn nhân lực. 1. QUẢN TRỊ TRI THỨC 1.1. Tri thức Tri thức được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau và nó vẫn luôn được xem là một thuật ngữ trừu tượng. Ngay từ các thế kỷ trước, các nhà triết học như Plato và Aristotle đã định nghĩa tri thức là “niềm tin chân lý đã được xác thực”. Nonaka và Takeuchi (1995) kế thừa và tiếp tục phát triển định nghĩa này, với lập luận rằng “niềm tin” và “sự cam kết” là nguyên liệu chính tạo nên tri thức. Có tri thức hay sự hiểu biết đồng nghĩa với việc cá nhân có thể tham gia vào quy trình biến ∗ Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
  2. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 201 tri thức trở nên có ý nghĩa, Spender (1996) bổ sung. Spender và Grant, (1996) cho rằng tri thức có thể được nhìn nhận như là một thực thể (entity), đối tượng (object), hoặc nguồn lực của tổ chức. Zack, (1999); Kogut và Zander, (1992) nhìn nhận tri thức cũng có thể được nghiên cứu dưới góc độ là một quá trình (process), gắn với hoạt động. Pan và Scarbrough, (1999) nghiên cứu thấy tri thức được tạo ra thông qua tương tác xã hội. Năm 1998, Davenport và Philip đã coi tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin và sự hiểu biết mà có thể giúp cá nhân đánh giá và thu nhận thêm kinh nghiệm và thông tin mới. Hay tri thức là sự pha trộn của kinh nghiệm, các giá trị và thông tin theo ngữ cảnh. Như vậy, trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm chứa trong các văn bản và tài liệu mà còn hiện diện trong các thủ tục, quy trình, nguyên tắc và các thông lệ. Tương tự quan điểm trên, Bender và Fish (2000) định nghĩa tri thức bao gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm. Cũng có nghiên cứu coi tri thức là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy cập thông tin hay khả năng của con người (Liyanage và các cộng sự, 2009). Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về tri thức, nhưng đều có chung nhận định: Tri thức là kiến thức và kỹ năng. Những kiến thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng dữ kiện, thông tin, kiến thức thu nhận từ quá trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút được từ thực tiễn. Tri thức được phân loại như sau: Dựa trên các nghiên cứu về lý thuyết nguồn tri thức đã chỉ ra sự khác biệt giữa “hiểu” (knowing how) và “biết” (knowing about) mà nó được coi như là phân biệt sự khác nhau giữa chủ thể và khách thể của tri thức; giữa tri thức ẩn và hiện. Trong đó “biết” là tri thức hiện và “hiểu” là tri thức ẩn. Grant (1996) đã chia tri thức làm hai loại: tri thức hiện và tri thức ẩn như sau (xem Hình 1):
  3. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 202 Hình 1: Phân loại tri thức của Grant Trong đó: - Tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải còn tri thức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng. Ví dụ: ngôn ngữ và các mẫu của ký hiệu giao tiếp, chữ viết, con số là các tri thức hiện. - Tri thức ẩn không thể hệ thống hoá mà chỉ có thể quan sát được thông qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thông qua kinh nghiệm. Ví dụ, các cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn và các câu chuyện hàng ngày có thể cho người khác trong tổ chức thấy được kinh nghiệm hay những tri thức ẩn của họ. Việc chuyển giao tri thức ẩn giữa các cá nhân diễn ra chậm chạp, không ổn định và chi phí cao (Kogut và Zander, 1992). Dựa trên phân tích về khả năng quan sát được hoặc không của các tri thức hiện, Boisot (1998) đã tìm ra 3 dạng của tri thức: tri thức ẩn (Tacit knowledge), tri thức được mã hoá (Codified knowledge) và tri thức đóng gói (Encapsulated knowledge) như sau (xem Hình 2): Hình 2: Phân loại tri thức của Boisot
  4. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 203 Trong đó: - Tri thức ẩn được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị bắt nguồn từ tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm mà vẫn còn ở trong suy nghĩ của con người. Loại tri thức này được tổ chức khai thác bởi một bộ phận biết về nó. Các thành viên của một tổ chức sử dụng tri thức ẩn như cách họ hoàn thiện các kỹ năng của mình bởi nó vẫn còn ở dưới dạng suy nghĩ. Tri thức này có thể có được thông qua kinh nghiệm và thường không có khả năng truyền đạt, nó chỉ hiển thị khi thực hiện và sử dụng bởi chính người sở hữu nó. - Tri thức được mã hoá được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị có được thông qua sự phản hồi và kinh nghiệm mà chúng được thể hiện. Đây là thông tin sử dụng hệ thống các biểu tượng. Ví dụ như các thông tin tóm tắt, thông tin trong các sổ tay, tờ rơi và các chương trình máy tính. Thuật ngữ tri thức được mã hoá sử dụng ở đây để thấy nó bắt nguồn từ tri thức ẩn. Giá trị cốt lõi của “tri thức được mã hoá” nằm ở khả năng nhân rộng ưu việt của nó. Các tổ chức có thể thiết kế để mã hoá, hình tượng hoá tri thức nhằm tăng hiệu quả sử dụng chúng. - Tri thức đóng gói được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị có được thông qua tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm thể hiện trong từng tình huống cụ thể. Loại tri tức này được kết tinh trong các tài sản vật chất như máy móc và các sản phẩm. Tri thức đóng gói là khái niệm chưa phát triển của lý thuyết nguồn tri thức bởi nó thường được gộp vào tri thức hiện. Tuy nhiên, tri thức đóng gói không phải hoàn toàn là tri thức hiện bởi tri thức này bị giấu kín, người sử dụng không được biết. Tính hiện của tri thức đóng gói ngụ ý là có thể quan sát được. Tri thức đóng gói có thể được giữ riêng hoặc chuyển giao giá trị thông qua việc mua bán. Trong khi tính quan sát được của tri thức hiện, được mã hoá làm cho nó có khả năng bị chiếm đoạt thì bản chất kín của tri thức đóng gói hạn chế được việc bị mất cắp, rò rỉ này (Teece, 2000).
  5. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 204 1.2. Quản trị tri thức Mặc dù thuật ngữ "quản trị tri thức" được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không được đón nhận. Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu rộng rãi. Tuy nhiên, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản trị tri thức. De Jarnett (1996) cho rằng, quản trị tri thức là quá trình tạo ra, phổ biến, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ những tri thức có sẵn cũng như những tri thức mới. Trong khi đó Brooking (1997) lại coi quản trị tri thức là quá trình của các hoạt động quan tâm tới chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người. Cũng năm 1997, Quintas và các cộng sự trong nghiên cứu của mình đã định nghĩa quản trị tri thức là quá trình quản trị tất cả các kiến thức và kỹ năng một cách liên tục để dự đoán nhu cầu phát triển hiện tại và trong tương lai nhằm xác định và khám phá những tri thức hiện có cũng như phát triển các cơ hội thu nhận các tri thức mới. Theo B. Smith (1999) và C. O’Dell (1996) định nghĩa về quản trị tri thức thì đó là một tiến trình gồm các hoạt động sau: thu thập, tích lũy tri thức cho tổ chức; tổ chức, phân bổ và ứng dụng tri thức; thực hành, chia sẻ và bảo hộ quyền lợi người sáng tạo ra tri thức, bảo hộ quyền lợi người sáng tạo ra tri thức, thực hiện một số biện pháp động viên nhân viên để duy trì những tri thức có giá trị cho tổ chức. Từ khái niệm này, có thể thấy hoạt động chính trong quản trị tri thức bao gồm hoạt động tìm kiếm và tích lũy, chia sẻ tri thức trong tổ chức, động viên nhân viên, chuyển đổi và phân bổ tri thức trong tổ chức và bảo hộ quyền lợi của người sáng tạo ra tri thức. Liên quan đến mô hình quản trị tri thức trong tổ chức, Wigg (1993) đưa ra một chu trình quản trị tri thức gồm 6 giai đoạn: sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức. Tương tự, Liebowitz và Megbolugbe (2003) đề xuất một chu trình quản trị tri thức gồm 8 giai đoạn (xem Hình 3):
  6. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 205 Hình 3: Chu trình quản trị tri thức của Liebowitz và Megbolugbe Demarest (1997) đề xuất và được Rowley (2001) hoàn thiện, bổ sung, theo đó QTTT bao gồm “những hoạt động hay nỗ lực của tổ chức nhằm thu nạp (acquiring), kiến tạo (creating), lưu trữ (storing), chia sẻ (sharing), phát triển (developing), phổ biến (diffusing) và triển khai (deploying) tri thức bởi các cá nhân hay các tổ/nhóm trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức” tuy nhiên các nghiên cứu này chỉ đề cập đến mô hình quản trị tri thức tại các tổ chức công nghệ mà thiếu vắng các yếu tố liên quan đến mô hình của các tổ chức cung ứng dịch vụ. Năm 2003, Miltiadis và các cộng sự đã tổng kết các nghiên cứu trước đó về quản trị tri thức trong một tổ chức. Tổng kết của họ cho thấy, các nghiên cứu chia quản trị tri thức thành các bước không hoàn toàn giống nhau nhưng tựu chung lại có 4 thành phần và bước công việc cơ bản: thu thập, chuyển giao, ứng dụng, bảo vệ hay gìn giữ tri thức. Tuy nhiên cần phải đặt quản trị tri thức trong và giữa các hoạt động khác của tổ chức (Andrew 2001; Mehta 2008). Tương tự nghiên cứu Ernst & Young (1998) và Lee và các cộng sự (2001) cũng miêu tả quản trị tri thức song hành cùng các yếu tố khác như văn hoá, công
  7. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 206 nghệ thông tin, chiến lược, phong cách lãnh đạo và hỗ trợ của bộ phận quản lý cấp cao để tạo ra giá trị cho tổ chức (Schiuma, 2012). 2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Quan điểm của Torrington và Hall về quản trị nguồn nhân lực là một loạt các hoạt động cho phép người làm việc và tổ chức thuê họ được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Con người thời điểm đó chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh và chưa đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp (trường học), đồng thời quyền lợi của họ chưa được quan tâm đúng mức. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, từ mục tiêu đó các hoạt động tương ứng như thu hút, tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức sẽ được thiết lập. Hai chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, đó là mối quan hệ qua lại tạo nên thế cân bằng, vững chắc phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Trong một nền kinh tế có nhiều biến động như Việt Nam với trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, Nhà nước đã xác định quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì quản trị nguồn nhân lực được xem như một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được những kết quả tối ưu cho tổ chức đó. Việc áp dụng quản trị về cả khái niệm và thực tiễn sẽ có phần khác nhau tại các quốc gia khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực được nghiên cứu sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu, kết quả thông qua người khác. Khi một tổ chức có một kế hoạch hoàn chỉnh, sơ đồ tổ chức
  8. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 207 rõ ràng, hệ thống kiểm tra hiện đại và chính xác nhưng tổ chức đó vẫn có thể thất bại nếu không sử dụng người lao động đúng người đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích, động viên nhân viên làm việc. Nhà quản trị cần hiểu được quy trình tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân sự để đạt được hiệu quả và mục tiêu của tổ chức. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức nhằm mục đích mang lại hiệu quả cao nhất cho mục tiêu của tổ chức hay cá nhân đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục đích đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý, sử dụng có hiệu quả nhất. Nhưng trong thực tiễn triển khai bộ phận quản trị nguồn nhân lực có nhiều tên gọi khác nhau, thực hiện các chức năng khác nhau và đóng vai trò khác biệt trong các tổ chức cho thấy tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm liên quan đến các vấn đề của nhân viên thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức đạt hiệu quả cao. Thực tế hiện nay thì những hoạt động này rất đa dạng và phong phú, khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ chế tổ chức. Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu công việc, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên… Theo đó, hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được phân chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau (xem Hình 4): Hình 4: Nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
  9. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 208 Trong đó: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Tại nhóm chức năng này, vấn đề về đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc được chú trọng. Trước hết các doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực trạng sử dụng nhân sự nhằm xác định được các công việc cần thêm người, từ đó mới có thể tuyển được đúng người, đúng việc. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Chú trọng đến nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo các kỹ năng, trình độ cần thiết cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc được giao. Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Nhóm chức năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Tại nhóm chức năng này, việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực được quan tâm. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm hai chức năng cơ bản: khuyến khích, động viên nhân viên và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 2.2. Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ngày nay các tổ chức nhận ra rằng tri thức và sự phát triển, khai thác một cách hiệu quả chúng là nguồn lực căn bản tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Schiuma, 2012). Sự phát triển của tri thức (thông qua cơ chế học hỏi của tổ chức) và quản trị tri thức vào các nguồn năng lực khác, đến lượt nó ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh, làm thay đổi khả năng tạo ra và phân bổ giá trị tới các cổ đông của một tổ chức. Rasula và các cộng sự (2012) cho rằng quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức là mối quan hệ tích cực; quản trị tri thức một cách hiệu quả thông qua thực hiện các hoạt động sẽ giúp tăng hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp. Chen và các cộng sự (2009) đưa ra khái niệm về hiệu quả tổ chức bao gồm các nhóm lợi ích: thu hút và giữ chân nhân viên, thu hút và giữ chân khách hàng, hiệu quả tài chính, cải tiến và đổi mới tổ chức, tiến trình xử lý nội bộ. Quản trị tri thức thúc đẩy định hướng học tập bằng nhiều cách thức, nhà quản lý cần đề cao, tôn trọng mỗi cá nhân để họ có hứng
  10. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 209 thú học hỏi, sáng tạo giúp ích cho doanh nghiệp. Khi nhân viên được doanh nghiệp cử đi học và vẫn được nhận lương thì sẽ tạo thêm cơ hội thăng tiến, là động lực học tập và tiến bộ liên tục thông qua các hoạt động: Luôn đổi mới, tạo ra các ý tưởng và khai thác tiềm năng tư duy của cá nhân trong tổ chức, từ đó thúc đẩy quá trình sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới; Thu nhận các kinh nghiệm và biến chúng thành những tri thức hiện có thể sử dụng được cho người khác khi cần thiết; Tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết, chuyên môn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc trong tâm trí mọi người; Thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập suốt đời và tiến bộ liên tục; Nâng cao chất lượng ra quyết định và chất lượng các hoạt động trí tuệ; Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu quả tổ chức và phát huy sức mạnh. Quản trị tri thức với mục đích không phải tạo ra hệ thống công nghệ thông tin hiện đại mà công nghệ thông tin chỉ là một công cụ quan trọng của nó, mục đích cuối cùng của quản trị tri thức là tạo ra một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo ra một tổ chức trường tồn hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông minh của tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động liên tục như ngày nay. Quản trị tri thức xuất hiện dưới nhiều quan điểm và hình thức khác nhau, tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của quá trình này là nhắm đến sự sáng tạo, chia sẻ, lưu giữ, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn tri thức trong từng con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Ngoài những lợi thế hiện hữu, lợi thế vô hình của quản trị tri thức - đánh giá khối sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp sống sót, tồn tại và dẫn đầu trên thương trường khốc liệt. 3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ Trong thế giới đang ngày càng trở nên phẳng hơn để hội nhập quốc tế thì những giá trị, những lợi thế và sức mạnh cạnh tranh của
  11. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 210 mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đang dần thay đổi. Thời đại của cuộc cách mạng công nghệ, thời đại của công nghệ thông tin, của nền kinh tế tri thức đang xóa dần những rào cản tưởng như không thể khỏa lấp. Sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không còn là những yếu tố như vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài chính hay vốn công nghệ, mà thay vào đó là nhân tố vốn tri thức, là khả năng doanh nghiệp “nắm giữ bao nhiêu tri thức và sử dụng nó như thế nào để hiệu quả nhất”. Quản trị tri thức nói chung và vốn tri thức nói riêng đang dần trở thành nhân tố chủ đạo tạo tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp để tạo nên những bước tiến thần kỳ của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Việt Nam đang có những điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát triển mạnh. Internet đã trở thành một phần thiết yếu của các ngành thương mại dịch vụ như ngân hàng, giao thông, y tế…, ước tính mức độ đóng góp của Internet là khoảng 2-3% GDP của Việt Nam và dự báo sẽ tăng đến 40-50% GDP trong tương lai. Trong hơn 10 năm qua, kinh tế số Việt Nam đã phát triển không ngừng về cả nền tảng hạ tầng lẫn thị trường kinh doanh. Nếu như số người sử dụng Internet ở Việt Nam là 17,7 triệu người trong năm 2007 thì đến tháng 1 năm 2020, số người sử dụng Internet ở Việt Nam đã tăng lên mức 68,17 triệu người, xấp xỉ 71% dân số. Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với quy mô dân số lớn. Theo số liệu từ Liên hiệp quốc, tính đến đầu tháng 3/2020, dân số Việt Nam là 97 triệu người (chiếm 1,25% dân số thế giới), đứng thứ ba trong khu vực Đông - Nam Á và thứ 14 trên thế giới, với độ tuổi trung bình là 32,5 tuổi. Trong đó gần 70% dân số trong đổi tuổi từ 15 đến 64 tuổi, đây là cơ cấu dân số thuận lợi để hình thành nguồn nhân lực phát triển kinh tế – xã hội. Trong bối cảnh kinh tế số, quản trị tri thức đang giữ vai trò quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức với các lý do sau: Quản trị tri thức là ngành quản lý non trẻ nhưng vị trí và vai trò của nó đã và đang được khẳng định bởi sự thành công của nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới, quản trị tri thức dần trở thành xu hướng toàn cầu. Những doanh nghiệp áp dụng đã nhận được những giá trị vật
  12. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 211 chất, tinh thần cũng như giá trị thị trường dựa trên nền tảng tri thức, khiến cho các doanh nghiệp khác ngưỡng mộ. Bản chất của quản trị tri thức là một quá trình thúc đẩy cải tiến, khơi nguồn ý tưởng, khai thác một cách triệt để nguồn tài sản tri thức, Trong tổ chức, quản trị tri thức cũng là một quá trình chia sẻ, phát triển, lưu giữ tri thức liên tục. Mục đích của quản trị tri thức là nhằm cung cấp đúng lúc, đúng nơi và đúng người để đưa ra những quyết định nhanh chóng tạo nên những bước phát triển đột phá. Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp. Trong mỗi tổ chức, con người vừa là nguồn tài sản vô giá, đồng thời cũng là một nguồn tài sản đầy biến động. Mất đi một nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc xáo trộn trong doanh nghiệp cũng như tạo ra những khoảng trống không dễ lấp đầy, tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Nhân viên giỏi ra đi tổ chức sẽ mất đi những kinh nghiệm, những bí quyết kinh doanh, những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc bị các công ty cùng lĩnh vực lôi kéo. Nhưng khi tổ chức áp dụng quản trị tri thức, những nhân tài này sẽ phát huy những tài sản tiềm ẩn nằm trong đầu, những tài sản này dần được chuyển sang tri thức hiện hữu thông qua chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập. Điều này đem lại cho tổ chức một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho tất cả thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau. Khi tri thức được chia sẻ thì những tri thức này sẽ không còn là đặc quyền của riêng ai, tri thức sẽ được làm giàu cho cá nhân, đây là phương thức tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài. Thông qua quản trị tri thức, những cá nhân năng động được tạo ra trong tổ chức, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích ứng cao. Quản trị tri thức vượt qua giới hạn của phương thức quản trị truyền thống đã giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức nỗ lực học hỏi, không ngừng trau dồi tri thức, thay đổi bản chất những nhân viên lười nhác thành những nhân viên sáng tạo liên tục. Đồng thời, quản trị tri thức cũng tạo ra động lực tạo lập văn hóa chia sẻ giữa các cá nhân, thành viên trong tổ chức, từ đó thúc đẩy yếu tố tự tìm tòi,
  13. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 212 sáng tạo và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp. Nhân viên làm việc trong môi trường tri thức tăng khả năng làm việc, chất lượng tri thức không ngừng được hoàn thiện trong tổ chức, chỉ số thông minh công ty cũng không ngừng được tăng cường. Kết quả cuối cùng của quá trình này là tập thể những nhân viên năng động, sáng tạo, làm việc thông qua chia sẻ tri thức, tổ chức trở thành một tổ chức thích ứng cao trong điều kiện hội nhập. Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ chức. Trong thời đại ngày nay khi thông tin được coi là công cụ tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng thông tin và biến nó thành tri thức, thành sản phẩm. Cơ hội trong kinh doanh chỉ là một khoảnh khắc. Tổ chức nào sử dụng thông tin một cách nhạy bén sẽ đưa ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất trở thành người chiến thắng. Tuy nhiên, đa phần các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định. Thông qua quản trị tri thức, những trở ngại đó sẽ được tháo dỡ vì dựa trên nền tảng tri thức và kinh nghiệm của tổ chức, quyết định sẽ được đưa ra một cách chính xác nhất. Sức mạnh tập thể là một nguyên lý đã được chứng minh từ lâu, chẳng hạn như Coca-Cola là một ví dụ điển hình về sức mạnh tập thể, công ty đã thành công trên phương diện này. Thông qua quản trị tri thức, Coca-Cola đã tạo dựng nên một thương hiệu trường tồn mà bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng phải e dè. Quản trị tri thức là con đường tốt nhất để biến khách hàng thành những người bạn trung thành của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có tồn tại được hay không là nhờ khách hàng. Mục đích của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng nhưng làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đây là một câu hỏi không dễ trả lời. Khi doanh nghiệp coi khách hàng là một phần quan trọng và không thể thiếu thì doanh nghiệp sẽ có được lòng trung thành của khách hàng. Thông qua mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) trong quản trị tri thức, các mối quan hệ khách hàng sẽ được chia sẻ với tất cả thành viên trong tổ chức. Phản hồi, góp ý của khách hàng về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của tổ chức được phân tích,
  14. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 213 lưu giữ. Đồng thời, dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng, tổ chức có cơ sở để không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của mình. Thông qua quản trị tri thức, mối quan hệ giữa khách hàng và cá nhân trong tổ chức trở thành tài sản chung của doanh nghiệp và ý kiến của khách hàng trở thành tài sản tri thức của doanh nghiệp đó. Ngày nay, quản trị tri thức đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử với 80% - 95% giá trị của tổ chức, doanh nghiệp; ẩn chứa trong mỗi nhân tố con người và những ý tưởng kinh doanh chứ không phải ở các tài sản hữu hình như trước đây. Khái niệm "vốn tri thức" và "quản trị tri thức" tuy còn mới mẻ và chưa được nhận thức đầy đủ tại Việt Nam nhưng không phải vì thế chúng ta bỏ qua. Thay đổi hay là chết, hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở thành kẻ bật bãi là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bender, S., & Fish, A. (2000). The transfer of knowledge and the reten- tion of expertise: the continuing need for global assignments. Journal of knowledge management. 2. Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets: Securing competitive advantage in the information economy. OUP Oxford. 3. Brooking, A. (1997). The management of intellectual capital. Long range planning, 3(30), 364-365. 4. Chen, M. Y., Huang, M. J., & Cheng, Y. C. (2009), Measuring knowledge management performance using a competitive perspective: An empirical study. Expert systems with applications, 36(4), 8449-8459. 5. Davenport, Thomas H., and Philip Klahr, “Managing customer support knowledge.” California management review 40.3 (1998): 195-208. 6. De Jarnett, L. (1996), Knowledge the latest thing. Information Strategy, The Executives Journal, 12(pt 2), 3-5. 7. Demarest, M. (1997), Understanding knowledge management.  Long range planning, 30(3), 321-384. 8. Đỗ Anh Đức, Lê Anh Đức, Nguyễn Ngọc Quỳnh (2020). Nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế số tại Việt Nam trong bối cảnh kinh tế số. "Kỷ yếu hội thảo khoa học Quốc gia: Phát triển nền kinh tế thị trường ở Việt Nam
  15. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM 214 trong thời kỳ đổi mới Thực trạng, đặc trưng và gợi ý các tiêu chí về nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa", 519-530. 9. Evers, H. D., & Gerke, S. (2005), Knowledge is power: Experts as a strategic group (No. 8a). ZEF Working Paper Series. 10. Ezingeard, J. N., Leigh, S., & Chandler-Wilde, R. (2000). Knowledge management at Ernst & Young UK: getting value through knowledge flows. ICIS 2000 Proceedings, 93. 11. Ferraresi, A. A., Quandt, C. O., dos Santos, S. A., & Frega, J. R. (2012). Knowledge management and strategic orientation: leveraging innova- tiveness and performance. Journal of knowledge management. 12. Grant, R. M. (1996), Toward a knowledge‐based theory of the firm. Stra- tegic management journal, 17(S2), 109-122. 13. Gunjal, B. (2019), Knowledge management: Why do we need it for corpo- rates. Malaysian Journal of Library & Information Science (ISSN: 1394-6234). 14. Jamison, A. (2001), The making of green knowledge: Environmental politics and cultural transformation. Cambridge University Press. 15. Kogut, B., & Zander, U. (1992), Knowledge of the firm, combinative capa- bilities, and the replication of technology. Organization science, 3(3), 383-397. 16. Lee, J. N. (2001), The impact of knowledge sharing, organizational capa- bility and partnership quality on IS outsourcing success.  Information & management, 38(5), 323-335. 17. Liebowitz, J., & Megbolugbe, I. (2003), A set of frameworks to aid the proj- ect manager in conceptualizing and implementing knowledge manage- ment initiatives. International Journal of project management, 21(3), 189-198. 18. Liyanage, C., Elhag, T., Ballal, T., & Li, Q. (2009), Knowledge communica- tion and translation–a knowledge transfer model.  Journal of Knowledge management. 19. Mehta, N. (2008), Successful knowledge management implementation in global software companies. Journal of knowledge management. 20. Miltiadis, D. L., & Athanasia, P. (2003), Project management as a knowl- edge management primer: the learning infrastructure in knowledge- intensive organizations: projects as knowledge transformations and be- yond. The Learning Organisation, 10(4), 237-250. 21. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995), The knowledge-creating company: How Japa- nese companies create the dynamics of innovation. Oxford University press.
  16. QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 215 22. Pan, S. L., & Scarbrough, H. (1999), Knowledge management in prac- tice: An exploratory case study.  Technology Analysis & Strategic Manage- ment, 11(3), 359-374. 23. Putra, A. S., & Febriani, O. M. (2018, April), Knowledge Management On- line Application in PDAM Lampung Province. In Prosiding International conference on Information Technology and Business (ICITB) (181-187). 24. Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997), Knowledge management: a strategic agenda. Long range planning, 30(3), 385-391. 25. Rasula, J., Vuksic, V. B., & Stemberger, M. I. (2012), The impact of knowl- edge management on organisational performance. Economic and Business Review for Central and South-Eastern Europe, 14(2), 147. 26. Rowley, J. (2001), Knowledge management in pursuit of learning: the learning with knowledge cycle. Journal of Information Science, 27(4), 227-237. 27. Schiuma, G. (2012), Managing knowledge for business performance improvement. Journal of knowledge management. 28. Spender, J. C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), 45-62. 29. Spender, J. C., & Grant, R. M. (1996), Knowledge and the firm: Overview.  Strategic management journal, 17(S2), 5-9. 30. Teece, D. J. (2000), Strategies for managing knowledge assets: the role of firm structure and industrial context. Long range planning, 33(1), 35-54. 31. Torrington, D., & Hall, S. (1998), Human resource management and the personnel function. london: Routledge. 32. Wigg, K. (1993), Knowledge management foundations. Arlington, VA: Schema. 33. Zack, M. H. (2002), Developing a knowledge strategy: Epilogue. The stra- tegic management of intellectual capital and organizational knowledge: A collec- tion of readings, 277-295.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2