Quản lý năng lực

Quản lý năng lực<br /> TS. Trương Thị Lan Anh - Senior Consultant, IMT<br /> Trong khi quản lý bằng KPI đa phần chỉ tập trung vào thành tích, thì quản lý năng<br /> lực đưa ra phương cách trang bị “khả năng làm được” cho con người của công ty,<br /> đồng thời hỗ trợ cho 3P – Phát hiện (tạo nguồn và thu hút người giỏi), Phát triển (tài<br /> năng cho công ty), và Phát huy (năng lực của họ để đóng góp vào chiến lược công ty).<br /> <br /> <br /> Vì sao công ty cần có hệ thống năng lực?<br /> <br /> Đây là một công cụ rất có ích, vì trong khi quản<br /> lý bằng KPI đa phần chỉ tập trung vào thành<br /> tích, thì quản lý năng lực đưa ra phương cách<br /> trang bị “khả năng làm được” cho con người<br /> của công ty, đồng thời hỗ trợ cho 3P – Phát<br /> hiện (tạo nguồn và thu hút người giỏi), Phát<br /> triển (tài năng cho công ty), và Phát huy (năng<br /> lực của họ để đóng góp vào chiến lược công<br /> ty).<br /> Trong khi KPI và thành tích được xem như là<br /> một lagging indicator, đo lường kết quả<br /> trong quá khứ thì năng lực được xem là một leading indicator, thể hiện tiềm năng hay<br /> khả năng làm được trong tương lai. Đây là hai thành phần quan trọng trong một tổ chức<br /> năng suất cao (high performance organization). Công ty đặt ra những mục tiêu KPI năng<br /> suất cao và xây dựng năng lực con người và năng lực tổ chức để đạt được những mục<br /> tiêu đó.<br /> <br /> <br /> Vậy định nghĩa năng lực là gì?<br /> “Năng lực” (competency) được định nghĩa là những đặc tính (characteristics) mà các<br /> cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện<br /> như mong muốn (Dubois et al., 2004). Các đặc tính đó không chỉ bao gồm kiến thức<br /> (knowledge), kỹ năng (skill) mà cả thái độ (attitude), thường được gọi tắt là KSA. Hay<br /> nói cách khác, năng lực là những đặc tính tạo nên khả năng làm được việc.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Competence based HRM IMT © 2016 Page 1 | 4<br />  Như vậy, làm thế nào để hệ thống<br /> năng lực của một công ty thể hiện<br /> được những đặc tính đó? Trước hết,<br /> hệ thống năng lực này phải gắn liền<br /> với văn hóa tổ chức, năng lực cốt<br /> lõi của tổ chức và chiến lược phát<br /> triển của doanh nghiệp. Đồng thời<br /> đó phải là những năng lực có thể<br /> quan sát được, có thể huấn luyện<br /> được và tập trung vào cách thức một<br /> nhân viên tạo ra giá trị cho công ty.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Năng lực cốt lõi của tổ chức là gì?<br /> Không như năng lực con người – thể hiện khả năng làm được việc ở cấp độ cá<br /> nhân, năng lực cốt lõi của tổ chứcthể hiện năng lực của toàn bộ tổ chức như là một<br /> thực thể duy nhất.<br /> Chẳng hạn, một tổ chức xác định năng lực cốt lõi của mình là khả năng tung ra sản phẩm<br /> mới liên tục, điều này mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh to lớn vì không lo sợ đối thủ bắt<br /> chước. Điều này đòi hỏi hệ thống năng lực trong tổ chức cần thể hiện được khả năng<br /> nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, khả năng thương mại hóa sản phẩm và quản lý<br /> chu kì sản phẩm…. Một ví dụ khác là một công ty xác định năng lực cốt lõi của mình là<br /> chất lượng tuyệt hảo và thống nhất, công ty này sẽ cần hệ thống năng lực xoay quanh<br /> khả năng quản lý chất lượng, hệ thống máy móc, chăm sóc khách hàng…<br /> Do đó, có thể nói, doanh nghiệp ngày nay nhờ vào năng lực để phát triển bền vững –<br /> không phụ thuộc vào một vài cá nhân nhất định và cạnh tranh lành mạnh – khó bị bắt<br /> chước. Không chỉ vậy, hệ thống năng lực còn giúp hạn chế một thực tế thường gặp là<br /> các lãnh đạo có thói quen tuyển dụng và phát triển những người giống mình (clone<br /> themselves).<br /> Có thể ví von “năng lực” (competence) như là “tiền tệ” (currency) hay “ngôn ngữ”<br /> (language) của quản lý tài năng (talent management). Một mô hình và một hệ thống quản<br /> lý năng lực tốt sẽ là nền tảng quan trọng nhất của mọi quá trình quản lý tài năng của tổ<br /> chức. Một hệ thống năng lực thường bao gồm các khung năng lực chung (generic),<br /> khung năng lực lãnh đạo và quản lý (management & leadership) và khung năng lực<br /> chuyên môn và kỹ thuật (functional & technical – năng lực chuyên môn thường được<br /> áp dụng các đơn vị gián tiếp, năng lực kỹ thuật thường được áp dụng cho các đơn vị<br /> trực tiếp).<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Competence based HRM IMT © 2016 Page 2 | 4<br /> Hệ thống năng lực tổ chức gồm những thành phần nào?<br /> Ứng dụng của hệ thống năng lực trong tổ chức là vô cùng đa dạng, bao trùm lên toàn bộ<br /> các chức năng của quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng và tuyển chọn, mô tả<br /> công việc, quản lý thành tích làm việc, đào tạo và phát triển, quy hoạch nhân sự,<br /> xét lương – thưởng, đào tạo và phát triển, lộ trình nghề nghiệp, quản lý đội ngũ kế<br /> thừa… Để làm được điều đó, hệ thống năng lực thường bao gồm: khung năng lực, sơ<br /> đồ năng lực và quản lý năng lực.<br /> <br /> <br /> Xây dựng và sử dụng hệ thống năng lực như thế nào?<br /> Tùy theo nhu cầu và chiến lược của từng<br /> công ty mà sẽ quyết định lộ trình và mức độ<br /> phát triển các thành phần này. Cụ thể, khung<br /> năng lực gồm mô hình năng lực thể hiện<br /> vai trò của từng năng lực trong khung năng<br /> lực và từ điển năng lực trong đó định nghĩa<br /> rõ các biểu hiện hành vi (behavioral<br /> indicators) cần có của mỗi năng lực. Sau khi<br /> đã xác định được khung năng lực, bước tiếp<br /> theo là sơ đồ hóa năng lực và tiêu chuẩn<br /> năng lực tương ứng với các vị trí hay chức<br /> năng công việc, nhóm công việc. Cuối cùng<br /> là quản lý năng lực bao gồm việc đánh giá, sử dụng kết quả đánh vào tuyển dụng, đào<br /> tạo và phát triển…<br /> <br /> <br /> <br /> Cần lưu ý gì khi xây dựng hệ thống năng lực trong công ty?<br /> Một thực tế trong việc xây dựng hệ thống năng lực tại chính các công ty là các nhà quản<br /> lý đôi khi tìm thấy một khung năng lực tiêu chuẩn trên mạng và mang về áp dụng thẳng<br /> trong tổ chức của mình.<br /> Đây là điều cần chú ý tránh vì việc áp dụng một hệ thống năng lực chung chung chưa<br /> được điều chỉnh theo ngành nghề, chiến lược, văn hóa… sẽ dẫn đến khập khiễng so với<br /> nhu cầu sử dụng cụ thể của công ty và không đáp ứng được yếu tố cơ bản của năng lực<br /> là tạo ra khả năng làm được việc cho công ty.<br /> Cùng thử hình dung một doanh nghiệp sản xuất với năng lực cốt lõi là chất lượng sản<br /> phẩm đảm bảo nghiêm ngặt nhưng lại áp dụng hệ thống các năng lực chung chung, nền<br /> tảng như: giao tiếp hiệu quả, động viên, giải quyết vấn đề, vv… thì ta có thể thấy rõ là<br /> những năng lực này chưa đủ để tạo ra năng lực tổ chức là đảm bảo chất lượng thống<br /> nhất cho khách hàng.<br /> <br /> Competence based HRM IMT © 2016 Page 3 | 4<br /> Do đó, lưu ý quan trọng đối với các nhà quản lý – lãnh đạo là không nên áp dụng một<br /> cách máy móc những khung năng lực “có sẵn” trên mạng mà cần phải được triển<br /> khai từ chính các giá trị cốt lõi, năng lực cốt lõi và chiến lược phát triển của công<br /> ty. Điều này sẽ mang lại lợi ích to lớn trong quản trị nguồn nhân lực và tạo ra lợi thế cạnh<br /> tranh, khả năng phát triển bền vững cho công ty.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Competence based HRM IMT © 2016 Page 4 | 4<br />