Tiểu luận: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

Chia sẻ: Ngọc Châu | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

584
lượt xem 66
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận "So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam" gồm các nội dung chính được trình bày như sau: I. Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản, những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản, sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TIỂU LUẬN CUỐI MÔN HỌC Đề tài: SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM HVTH : Nguyễn Vũ Ngọc Châu MSHV : 1611160041 LỚP : 16DKSJA1 GVHD : Nguyễn Thị Ngọc Ngân Tiểu luận cuối môn Page 1
TP. HCM, tháng ..10../2017 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: ……………Nguyễn Vũ Ngọc Châu …………… MSSV: …………1611160041……… MS : 02………………… Lớp: ……………16DKSJA1…………………………… Nhận xét chung …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Điểm số …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Tp.HCM, ngày.....................tháng....................năm 2017
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] Giảng viên hướng dẫn LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, vậy chúng ta cần làm gì cần làm gì để nền kinh tế đất nước đi lên cùng với xu hướng toàn cầu trên toàn thế giới. Để nền kinh tế đi lên được trước hết tùy thuộc vào đường lỗi chính sách của Nhà Nước, tiếp đến là chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam và sau đó là năng lực trí tuệ bản than và phải học hỏi kinh nghiệm của các nước khác, ở đây không nước nào khác chính là Nhật Bản. Bởi đặc điểm phát triển kinh tế của mỗi nước chính là những bài học kinh nghiệm cho chúng ta học hỏi, tự đó có thể tránh được những sai lầm mà các nược khác mắc phải đồng thời học hỏi những cái hay để từ đó áp dụng vào nền kinh tế Việt Nam phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của đất nước. Qua đó doanh nghiệp Việt Nam cũng học hỏi được rất nhiều từ những mô hình quản lý tiêu biểu trên thế giới. Việc vân dụng mô hình quản lý tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các nhà quản lý Việt Nam. Làm thế nào để đưa ra một mô hình quản lý phù hợp với tình hình đất nước, có tính chiến lược đối với sự phát triển của từng doanh nghiệp không phải là một điều dễ dàng. Làm thế nào để hiều rõ hơn về đất nước, con người và hoạt động xã hội của người Nhật trong doanh nghiệp Nhật Bản. Để hiểu thêm vè cách thức hoạt dộng của con người Nhật Bản trong doanh nhiệp nên đề tài “SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM” là một đề tài tiểu luận tuyệt vời để em có thể tìm hiều sâu về xã hội và con người Nhật. Với trỉnh độ và khả năng có hạn nên chắc chắn bài làm của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý từ thầy cô, cảm ơn. Nguyễn Vũ Ngọc Châu Tiểu luận cuối môn Page 3
MỤC LỤC TIỂU LUẬN I. Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản……………………………………………. ………5 II. Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản……………………………………………….……….… 9 III. Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại………………………………………………………….1 3 IV. Nguyên tắc quản lý 5S và 7S……………………...…….… 14 V. Chân – Thiện – Mỹ thể hiện trong quy tắc ứng xử của người Nhật………………………………………………………...2 1
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] VI. Kết luận…………………………………………... ………..24 I. Sự khác biệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam và Doanh nghiệp Nhật Bản 1. Doanh nghiệp Việt Nam Do chịu sự ảnh hưởng từ văn hóa phương Tây nên đa số các doanh nghiệp Việt Nam thường áp dụng mô hình làm việc của họ từ đó tạo nên mô hình làm việc như sau: Thứ nhất, làm việc ngắn hạn. Người lao động tại Việt Nam thường thay đổi nơi làm việc mà họ cho là tốt hơn nơi họ đang làm (tuy nhiên vẫn còn một số bộ phận vẫn giữ truyền thống gắn bó nơi làm việc của các nước phương Đông), ở phương Việt Nam người lao động không gắn bó suốt đời với công việc, với một công ty. Về phía nhà quản lý, họ sẵn sàng sa thải nhân viên nêu như anh ta không làm được việc. Thứ hai, đánh giá và đề bạt nhanh. Nếu như ở Nhật Bản thường đề bạt và trả lương theo thâm niên thì ở Việt Nam thường đề bạt theo năng lực và không mấy quan tâm đến thâm niên của người lao động và chử yếu trả lương theo cấp bậc, chức vụ. Thứ ba nghề nghiệp được chuyên môn hóa (đào tạo và làm một nghề thành thạo, ít thay đổi công việc). Người quản lý phải lựa chọn công nhân một cách khoa học, bồi Tiểu luận cuối môn Page 5
dưỡng nghề nghiệp và cho họ học hành để phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình để chuyên sâu vào một công việc. Thứ tư, quyết định và trách nhiệm cá nhân. Việc đưa ra quyết định kinh doanh được tiến hành theo lối áp đặt “từ trên xuống” tức là quyết do cá nhân thủ trưởng. Với cách làm này việc đưa ra quyết định sẽ nhanh hơn nhưng giai đoạn thực hiện chưa hẳn đã nhanh do chưa có sự bàn bạc của tập thể. Người đưa ra quyết định là người phải tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, không ràng buộc tới những người khác trong một bộ phận chức năng. Thứ năm, cơ chế kiểm tả trực tiếp, hiển nhiên. Kiểm tả những gì đã đặt được dựa trên thực tế so sánh nó với những tiêu chuẩn kiểm tra, trên cơ sở đó nhanh chóng phát hiện những sai lệch , nhanh chóng đề ra các giải pháp khắc phục để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã định. Từ năm đặc điểm trên ta có thể thấy được những ưu điểm và nhược điểm trên mô hình quản lý trên  Ưu điểm: Với sự chuyên môn hóa nghề nghiệp, có một đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ và kỹ thuật cao giúp cho doanh nghiệp chuyên sâu vào lĩnh vực mà doanh nghiệp có ưu thế. Từ sự chuyên nghiệp đó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên giúp cho việc kiểm tra chính xác và xác thực hơn. Từ đó kiểm chứng xem mọi việc thực hiện theo kế hoạch đã định và theo những nguyên tắc đã đề ra hay không. Từ việc kiểm tả này có thể nhanh chóng vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự sai phạm. Mô hình quản lý này còn thúc đẩy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức. Đây là điều rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp bởi lẽ phát huy được tính sáng tạo của con người trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có nhiều phương án giải quyết từ đó sẽ chọ ra phương án tối ưu nhất phù hợp với tình hình của mình.  Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm được nêu trên mô hình quản lý này có nhược điểm là chưa có sự gắn kết những các thành viên trong tổ chức. Mà sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là rất quan trọng nhằm khai thác, động viên nhiệt tình vì tuệ của tập thể , tăng thêm sức mạnh cho tổ chức, tạo bầu không khí đồng thuận, hứng thú. 2. Doanh nghiệp Nhật Bản
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà. Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay. Và sau sự thành công “thần kỳ” vè kinh tế của Nhật Bản đã khiến các nhà quản lý phương Tây quan tâm, thậm chí sùng bái mô hình quản lý độc đáo được gọi là phương thức quản lý Nhật Bản, phong cách quản lý Nhật Bản hoặc nghệ thuật quản lý Nhật Bản,… Dưới đây là đặc điểm trong phương thức quản lý Nhật Bản. Thứ nhất, công việc làm suốt đời (làm đén khi nghỉ hưu) ở một công ty. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Thứ hai, đánh giá và đề bạt chậm (có thể từ 1015 năm mới đề bạt). Ở Nhật thường đề bạt theo thâm niên. Những người có thâm niên cao thường dễ được đề bạt, được trả lương cao hơn những người có ít thâm niên. Tiểu luận cuối môn Page 7
Thứ ba, nghề nghiệp không chuyên môn hóa (có thể chuyển sang việc khác). Nhật Bản đề cao chiên lược con người, do đó luôn luôn phải cải tiến công nghệ hướng về con người và con người cũng luôn được đào tạo lại để phù hợp với công nghệ. Người lao dộng có thể luân phiên làm việc trong nhiều lĩnh vực. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Thứ tư, quyết định và trách nhiệm ở tập thể. Ở Nhật Bản chủ yếu là chế độ trên dưới bàn bạc dựa vào những quyết định mang tính tập thể “từ dưới đưa lên”. Phải tạo điều kiện cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biết là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Cách làm này mất nhiều thời gian cho tới khi đưa ra quyết định nhưng vì trước đó tập thể đã tham gia bàn bạc và quyết định nên đến giai đoạn thực hiện có nhiều thuận lợi và được tiến hành một cách thông suốt. Chính vì ra quyết định tập thể nên mọi người cũng cùng nhau chịu trách nhiệm. Ở tại Nhật Bản, một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] Thứ năm, cơ chế kiểm tra gián tiếp mặc nhiên (qua đánh giá của tập thể). Mọi quyết định đưa ra đều qua sự bàn bạc của tập thể nên việc kiểm tra, đáng giá lại cũng tập qua sự đáng giá của tập thể. Cũng như mô hình quản lý của phương Tây, mô hình quản lý Nhật Bản cũng có những ưu điểm và khuyết điểm riêng.  Ưu điểm: Tinh thần tập thể là một trong những sức mạnh rất quan trọng đối với bất kì một tổ chức nào. Con người là những tế bào của tổ chức, là những nhân tố của yếu cấu thành nên tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc vào năng lực, phẩm chất của từng cá nhân: xong sức mạnh đó sẽ tăng lên gấp bội khi được liên kết gắn bó trong tổ chức đó chính là sức mạnh tập thể Mô hình này biết khai thác nguồn lực con người,đặc biệt là năng lực sáng tạo và tinh thần tập thể của các cá nhân và các đoàn thể doanh nghiệp. Tinh thần tập thể (tinh thần cộng đồng) đã và đang là tiềm năng to lớn của dân tộc Nhật Bản trên đà phát triển. Ngoài ra lòng trung thành là một nhân tố quan trọng. Mọi người trung thành với mục tiêu phát triển đất nước, phát triển doanh nghiệp, dốc lòng dốc sức học tập và nghiên cứu lao động để đạt được kết quả cao nhất. Lòng trung thành là một phẩm chất tâm lý truyền thống của con người Nhật, nó đã phát huy tác động mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, góp phần không nhỏ vào sự “thần lỳ của nền kinh tế Nhật Bản.  Nhược điểm: Tuy nhiên tinh thần tập thể không phải lúc nào cũng tốt, dôi khi nó kìm hãm khả năng sáng tạo trong mỗi cá nhân. Làm việc tập thể, ra quyết định tập thể làm nguwoif ta phụ thuộc vào nhau khi phải tách ra họ khó có thể thực hiện được nhiệm vụ. Chế độ hưởng lương và đề bạt theo thâm niên không phải lúc nào cũng hợp lý, nó có thể kìm hãm khả năng sang tạo của lớp trẻ trong doanh nghiệp. Điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mát đi một nguồn lực không nhỏ mà nhất là khi mô hình quản lý Nhật Bản rất coi trọng nguồn lực con người. II. Những nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản Triết lí kinh doanh Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nghiệp trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kì phát triển rất Tiểu luận cuối môn Page 9
dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến Doanh nghiệp. Hơn nữa các doanh nghiệp Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “ kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa: “ Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”… Lựa chọn những giải pháp tối ưu Những mối quan hệ: Doanh nhân Xã hội; Doanh nhân Khách hàng; Doanh nhân – Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của Doanh nghiệp được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên. Còn ở Việt Nam khi xảy ra mâu thuẫn giữa hai bên ta thường chọn cách “giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài” (nghĩa là” trọng tài giải quyết tranh chấp có yếu tố nước ngoài và tranh chấp không có yếu tố nước ngoài” – Pháp lệnh thương mại năm 2003). Nhìn chung, việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài hiện nay tại Việt Nam theo Pháp lệnh thì không thực sự tiến bộ hơn so với Tòa án. Thường thì đối với tranh chấp có yếu tố nước ngoài, Tòa án hướng tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Thực tiễn trọng tài Việt Nam cũng cho thấy như vậy. Bằng cách này hay cách khác, Trọng tài hướng các bên tới áp dụng pháp luật Việt Nam. Hơn nữa, pháp luật Việt Nam có nhiều quy định tương đối khắt khe đối với việc giải quyết tranh chấp bằng phương thức trọng tài. Với quy định hiện nay, Tòa án chưa thực sự là cơ quan trợ giúp trọng tài. Về áp dụng những quy định của Pháp lệnh thì Tòa án đôi khi cũng tỏ ra khắt khe. Tòa án đã áp dụng một số quy phạm theo hướng bất lợi cho trọng tài thông qua giải thích những quy phạm liên quan đến thỏa thuận trọng tài hay liên quan đến hủy quyết định trọng tài. Đối nhân xử thế khéo léo Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân (trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ rang đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win Win. Còn tại Việt Nam chúng ta, em có thấy được một bài viết với tiêu đề “Khi sếp không biết “đối nhân xử thế” “ làm cho em cảm thấy khá tò mò và tìm hiểu khi đọc: “Anh Nguyễn Xuân Bách, Giám đốc Công ty TNHH Dịch vụ và Xây dựng Thành An (Hà Nội) kể, trước khi làm "sếp", anh đã trải qua nhiều năm làm nhân viên và khoảng thời gian anh không thể quên được là lúc chịu sự quản lý của một vị trưởng phòng mà theo anh nói là “có vấn đề về đầu óc”, lại ngông nghênh. Khi đó anh mới ra trường và về đầu quân cho một công ty xây dựng. Anh Bách nhớ lại, vị sếp này có một sở thích... đáng ghét là là hay bêu riếu, chọc quê nhân viên để làm trò vui giữa chốn đông người. Ông ta tự cho thế là hòa đồng, gần gũi với "quân". Có lần anh và đồng nghiệp đang ngồi quán trà đá trước cửa công ty, sếp đi qua thấy vậy liền vào góp chuyện. Mọi người biết tính sếp hay xoi mói nên thường rất dè dặt khi tiếp xúc. Giữa chốn đông người, vị sếp liền chỉ tay vào một anh nhân viên và nói: “Tao không biết mày có bồ bịch lăng nhăng gì không nhưng lần sau đừng có dẫn bạn gái về công trường chơi nữa, đám công nhân nó xì xầm cho mất hay”, làm anh này tái mặt, còn những người xung quanh thì chỉ còn biết cười phụ họa. Theo anh Bách, việc sếp xưng “mày tao” với nhân viên có thể chấp nhận được vì đôi khi đó là cử chỉ thân mật, song có những chuyện sếp chỉ nên góp ý riêng chứ không nên nói “bô bô” giữa đám đông như vậy.” Cách hành xử như vậy là không hợp lẽ phải vì có lẽ để nhận biết một vị sếp "tồi" không hề khó. Theo một giảng viên chuyên giảng dạy tại Công ty đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp Proskills (Hà Nội), việc một vị sếp cái gì cũng giỏi, cái gì cũng nhất nhưng lại không thu phục được lòng nhân viên hay thậm chí rất ít khi nói lời cảm ơn hay khen ngợi nhân viên, cũng có thể là một vị sếp "tồi". “Con người vốn tinh lắm, ai Tiểu luận cuối môn Page 11
cũng có thể cảm nhận được sếp của họ có thật lòng hay không chỉ qua vài lần tiếp xúc” Phát huy tính cách cực của nhân viên Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Người Nhật Bản quen với điều sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một doanh nghiệp sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp. Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các Doanh nghiệp mà đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Công ty như một cộng đồng Điều này thể hiện trên những phương diện: – Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nghiệp – Mọi người sống vì doanh nghiệp, nghĩ về doanh nghiệp, vui buồn với thăng trầm của doanh nghiệp – Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này. Ví dụ như ở Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CTIN), Hà Nội “Làm việc tại CTIN bạn sẽ cảm nhận được sự thân thiện, thoải mái và được chủ động phát huy hết khả năng của mình trong công việc. Được thể hiện chính kiến trong công việc và bảo vệ chính kiến đó. Mọi thành viên luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc, cùng nhau hợp tác cao trong công việc để tạo nên thành công cho cá nhân và Công ty. Cùng với đội ngũ này, công ty xây dựng và duy trì một môi trường làm việc và học tập trong đó mọi thành viên phải luôn vận động bằng cách học tập, trau dồi tích cực những kiến thức mới, rèn luyện kỹ năng để có thể đảm nhận những nhiệm vụ mà Công ty giao phó. Chính vì vậy, cơ hội thăng tiến luôn có cho những ai không ngừng nỗ lực phấn đấu cùng công ty chinh phục những đỉnh cao mới. Hơn nữa, Công ty còn có các hoạt động tập thể vui chơi lành mạnh bổ ích, giúp cho CBNV giảm áp lực trong công việc, được thư giãn và tái tạo sức lao động như: tham gia câu lạc bộ Tennis, bóng bàn, bóng đá và tổ chức các buổi văn nghệ, teambuilding… tạo sự gắn bó giữa các thành viên.” Công tác đào tạo và sử dụng người Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Điều đó được xem là đương nhiên trong Văn hóa doanh nhiệp Nhật Bản. C ác doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các doanh nghiệp quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các doanh nghiệp thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp Tiểu luận cuối môn Page 13
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp. III. Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại 1 Văn hóa Nhật Bản Văn hóa Nhật Bản tiêu biểu cho một nền văn hóa cân đối, phát triển về nhiều mặt: văn hóa truyền thống và văn hóa hiện đại, văn hóa đô thị và văn hóa làng quê, văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, văn hóa đa chủng loại của dân tộc Ở nước Nhật có những liên kết mạnh mẽ và đỉnh cao của truyền thống , tính của người Nhật rất là nhạy bén từ những sự phong phú của một nền văn hóa đáp ứng nhu cầu, tiếp thu những cái mới Ngoài những nền văn hóa kể trên không thể không thiếu văn hóa hiếu học của người Nhật Bản, đặc biệt người Nhật họ rất coi trọng việc học trong cuộc sống của họ. Người Nhật ngày nay được đánh giá chủ yếu dựa vào học vấn chứ không phải địa vị gia đình, địa vị xã hội và thu nhập. Hơn nữa, sự theo đuổi học tập không phải để thỏa mãn nhu cầu tức thời nào đó mà đơn giản họ tin tưởng sâu sắc giáo dục phải là sự cố gắng suốt đời. Phần lớn người Nhật muốn hoàn thiện mình hơn và học hỏi là cách tốt nhất để đạt mục đích. Bên Nhật có rất nhiều trường đại học danh giá nhắc đến là mọi sinh viên ở đó học đều rất tự hào đó là trường “ Đại Học WASIDA” và trường đại học dành riêng cho nữ sinh đó là trường “ Đại Học SOPHIE “ Chế độ xã hội Nhật Bản tạo cho người dân Nhật mọi người đều bình đẳng như nhau đặc điểm như nhau Đối với người Nhật học tập là mối liên kết gia đình , xây dựng một doanh nghiệp của người Nhật , tạo không khí làm việc như đang ở nhà , bên Nhật không bao giờ đuổi nhân viên nếu bạn dở doanh nghiệp sẽ đưa bạn đến một vị trí làm việc khác làm bạn cám thấy khó khăn và tự động xin nghỉ Trong mọi tình huống người Nhật rất đoàn kết trong đời sống và cả công việc
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] 2 Việt Nam cũng có Sự phong phú của một nền văn hóa đa dạng đa chủng loại Giống nhau : Việt Nam giống Nhật ở điểm cũng có nền văn hóa khác du nhập , trong thời chiến có sự đô hộ của Pháp và Mỹ nên Việt Nam có pha một chút của văn hóa phương Tây và ngoài văn hóa phương Tây thì đa phần Việt Nam chịu ảnh hưởng của văn hóa Trung Quốc nhiều hơn . Ở Việt Nam cũng coi trọng việc học , đơn giản vì họ tin tưởng sâu sắc giáo dục phải là dự cố gắng suốt đời, ở Việt Nam cũng có hai trường đại học nổi tiếng đó là “ Trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội “ và “ Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội “ 2 trường này đều nằm ở Hà Nội , và hai trường nằm ở Tp.Hồ Chí Minh đó là hai trường : “ Đại Học Ngoại Thương “ và “ Đại Học Ngoại Giao “ Khác : Việt Nam không biến những văn hóa khác đã du nhập vào trở thành của riêng mình mà là họ lại cứ làm theo nền văn hóa mới lạ và coi đó cũng là một nền văn hóa riêng biệt và trường tồn theo thời gian . Riêng ở Việt Nam họ không toàn không khí làm như ở nhà , luôn gay áp lực lên nhân viên , đôi khi hay đuổi nhân viên IV. Nguyên tắc quản lý 5S và 7S  Nguyên tắc quản lý 5S Khái niệm 5S (5S methodology) bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 1980 thế kỷ XX. Theo định nghĩa 5S là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác). Tại Nhật Bản, 5S không chỉ là những nguyên tắc mà đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp . Đó là văn hóa “sạch sẽ” nơi công sở nhằm triệt tiêu sự lãng phí và tăng năng suất chất lượng. Ở Việt Nam, có rất nhiều các chương trình đào tạo huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp. 5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các hệ thống và triểt lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing. Nguyên tắc 5S Có nguồn gốc từ đất nước Mặt Trời mọc, cho đến nay, nguyên tắc 5S đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty trên thế giới. Hiện nay 5S hiện diện ở hầu hết các tổ chức muốn theo đuổi và đạt được mô hình tổ chức đẳng cấp thế giới. Tiểu luận cuối môn Page 15
Mục đích chính của 5S là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng. Hiểu nôm na, nếu các đồ dùng trong phòng bạn luôn ở đúng vị trí tối ưu, khi cần có thể tìm thấy ngay một cách tiện lợi nhất, là khi đó bạn đã vận dụng thành công nguyên tắc 5S mini cho cuộc sống của mình. Theo nghĩa gốc trong tiếng Nhật, 5S có nghĩ là: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng). Thứ tự đó cũng chính là quy trình để áp dụng 5S trong doanh nghiệp: 1/ Sàng lọc (Seiri): Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại Ở đây, tổ chức cần xác định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng trong quá trình sản xuất, làm việc theo mức độ thường xuyên sử dụng, thỉnh thoảng sử dụng, sắp không cần nữa và hiện tại không còn dùng nữa. Nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! Bởi các vận dụng thừa ra không dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ. Việc sàng lọc nên được thực hiện theo những bước sau: – Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn / rò rỉ. – Tổng vệ sinh. – Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại hiện trường. – Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang xét. – Liệt kê thật chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu. – Quyết định phương án hành động hiệu quả. – Lên kế hoạch cho việc triển khai. 2/ Sắp xếp (Seiton): Bố trí lại các khu vực Sau khi sàng lọc và phân loại, thì đến giai đoạn này, mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của nó. Dựa trên nguyên tắc tần suất sử dụng, tổ chức sẽ đưa ra phương án về vị trí sắp xếp hợp lý nhất: – Những vật dụng thường xuyên sử dụng sẽ được sắp xếp gần với vị trí làm việc – Những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm việc. Một ý tưởng hay để làm mới các khu vực là việc dùng màu sắc để phân biệt chúng với nhau. Như khu vực ăn uống, khu vực nghỉ ngơi, nơi làm việc, lối đi lại có thể được sơn những màu sắc khác nhau để mọi thứ ở đúng khu vực của nó. Bên cạnh đó, các vật dụng trong lúc khẩn cấp như bình chữa cháy, ,thiết bị an toàn, lối thoát hiểm, .. Cũng cần được làm nổi bật lên.
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] 3/ Sạch sẽ (Seiso): Giữ vệ sinh và kiểm tra Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho nhân viên ở từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì môi trường làm việc sạch sẽ hàng ngày, hàng tuần. Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức. 4/ Săn sóc (Seiketsu): Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp Việc vệ sinh sạch sẽ cần xác định được tiêu chuẩn, làm cho chúng trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Chẳng hạn như: – Thiết kế nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí được quy định – Hình thành các chỉ số cũng như cách nhận biết khi các tiêu chuẩn bị vượt – Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí,…. 5/ Sẵn sàng (Shitsuke) – Hình thành thói quen và thực hành Đây là bước khá khó khăn bởi tổ chức cần làm cho nhân viên tuân thủ các quy định. Để làm được chữ S thứ 5 này, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Quy trình mới nên được thực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo những người liên quan đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công. 6/ Việt Nam vận dụng tạo doanh nghiệp Hiện nay có rất nhiều bệnh viện trong và ngoài nước áp dụng phương pháp 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện. Có thể kể đến các bệnh viện công lập lớn trong nước như: Bệnh viện Truyền máu huyết học, Bệnh viện Từ Dũ, Bệnh viện Trưng Vương Thành phố Hồ Chí Minh, Bệnh viện đa khoa Trung Ương Quảng Nam… đến các bệnh viện tư nhân như: Bệnh viện Hoàn Mỹ Sài Gòn, Bệnh viện Quốc tế Phương Châu… Việc áp dụng 5S trong quản lý chất lượng bệnh viện đem đến rất nhiều lợi ích, cụ thể: Tiểu luận cuối môn Page 17
5S ngăn chặn sự xuống cấp của cơ sở hạ tầng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót. Các sai sót y khoa do nhiều nguyên nhân, bao gồm cả việc sử dụng nhầm thuốc và điều trị nhầm bệnh nhân. Sàng lọc và Sắp xếp ngăn chặn các loại lỗi này. Hơn nữa, việc bảo quản thiết bị và môi trường làm việc sạch sẽ giảm “thời gian đi" cho việc tìm kiếm dụng cụ thât ĺ ạc. Những lợi ích này và các kêt qu ́ ả khác trong viêc th ̣ ực hiên ̣ 5S giúp gia tăng thời gian thăm khám tại giường bệnh và góp phân l ̀ àm giảm những sai sót trong lâm sàng.  Nguyên tắc quản lý 7S Nói đến công cụ hiệu quả trong việc “Quản lý tổ chức”, Công ty McKinsey đã khởi xướng và phổ biến frame work “7S trong quản lý tổ chức”. Tổ chức sử dụng công cụ tạo thành 7 chữ cái đầu tiên của 7 yêu tố trong quản lý nguồn lực, nhằm cải thiện mối quan hệ giữa các nguồn tài nguyên và các nguồn lực, nó được thiết kế để tận dụng lợi thế của toàn bộ tổ chức một cách hiệu quả và toàn vẹn. Chiến lược kinh doanh ( Strategy ) ?? • Coi trọng sáng tạo trên cơ sở bảo đảm chiến lược kinh doanh • Dành thị phần • Nhấn mạnh chất lượng và giá cả Cơ cấu tổ chức ( Structure ) ?? • Các bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, phát huy sở trường • Thúc đẩy các bộ phận hướng về khách hàng, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ • Linh hoạt và cơ động Chế độ ( System ) ?????? • Kiểm soát tài chính hữu hiệu • Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip ( Hà Lan ): qui củ, rõ ràng, khoa học, dễ thực hiện Cán bộ ( Staff ) ?? • Sát hạch và quản lí tập trung nghiêm ngặt • Coi trọng ý kiến cấp cơ sở, chú trọng bồi dưỡng và đề bạt mọi nhân viên • Duy trì đa thành phần: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sĩ quản lí công thương Phong cách ( Style ) ???????
October 25, 2017 [MÔN: CƠ SỞ VĂN HÓA NHẬT BẢN GVHD: NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN] • Tạo người kế nghiệp • Đi sát cơ sở, hiểu sát thực tế • Xử lí các mâu thuẫn nảy sinh với tinh thần cầu thị Chuẩn mực về giá trị tinh thần ( Shooting mark ) ??? • Phục vụ đất nước thông qua sản xuất kinh doanh • Công bằng và hợp lí • Hòa thuận và hợp tác • Tốt và hơn thế nữa • Khiêm tốn lễ độ • Điều chỉnh và tiếp thu • Cám ơn Tài năng ( Skill ) ??? • Hình thành trong tổ chức • Gắn với chiến lược đào tạo phổ cập • Công nghệ – nhân văn 7 yếu tố này chia thành 2 nhóm: yếu tố cứng và yếu tố mềm. Nhóm yếu tố cứng bao gồm: StructureCơ cấu, StrategyChiến lược và SystemHệ thống; nhóm yếu tố mềm bao gồm: SkillKỹ năng, StaffĐội ngũ, StylePhong cách, Shared ValuesGiá trị được chia sẻ. Mỗi một tổ chức đều có đầy đủ 7 yếu tố, chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Vì vậy, sẽ gặt hái được thành công nếu gây dựng 7 yếu tố trên một cách hợp lý và hài hoà. Nhóm yếu tố cứng Nhóm yếu tố cứng 3S sắp xếp theo thứ tự có thể thay đổi được là “Strategy”→”Structure”→”System”. Nếu có ý định làm quản lý thì có thể so sánh một cách đơn giản, dễ dàng thay đổi với 3 yếu tố này. Mặt khác, “nhóm 4 yếu tố mềm”, ngoại trừ “Shared Value” thể thay đổi thứ tự thì “Skill” → “Staff” →”Style” lại mất nhiều thời gian để xây dựng, thay đổi hơn. Hãy thử xem 1 ví dụ cụ thể. Trường hợp công ty A mua lại công ty B và tiến hành sát nhập. “3 yếu tố cứng” sau khi công ty A và B sát nhập, thực hiện “Chiến lược” hiệu quả hơn khi chính thức sát nhập, thay đổi “Cấu trúc” bên trong công ty, thành lập các bộ phận mới, Thay đổi của "Hệ thống" cũng rơi vào thể loại này, chẳng hạn như các quy tắc mới được ban hành và các quy định về việc tiến hành kinh doanh của thời kỳ Tiểu luận cuối môn Page 19
hội nhập. Đây cũng là những hoạt động mang tính vật lý, có thể thực hiện tương đối dễ dàng. Nhóm yếu tố mềm Tuy nhiên, “Nhóm yếu tố mềm 4S”, “Chiến lược sát nhập” được xây dựng, “Cấu trúc” và “hệ thống” có thay đổi chăng nữa, “Kỹ năng” của công ty B sẽ du nhập từ bên ngoài vào sau khi sát nhập với công ty A đã định hình từ trước, thao tác này cũng sẽ mất thời gian. mặt khác có lẽ cũng cần bồi dưỡng “Nhân lực” bên trong của công ty A để tạo hiệu quả tổng hợp giữa “kỹ năng” vốn có và “kỹ năng” mới được du nhập vào. Hơn nữa,các “Kỹ năng” vốn có đó sau khi sát nhập thông qua việc đào tạo “Nhân sự” tạo thành “Văn hóa doanh nghiệp”, tuy nhiên kết quả của việc thay đổi “Giá trị được chia sẻ” của doanh nghiệp không phải đơn giản mà là một dự án cần nhiều thời gian và tốn nhiều công sức. Tổ chức là một sinh vật sống, “Quản lý tổ chức” là sự kết hợp của “Yếu tố cứng 3S + Yếu tố mềm 4 S=7S”, hướng tới mực tiêu thành công trong kinh doanh, cần phải kết hợp cá chứ năng để đạt hiệu quả cao nhất. Mô hình 7S thực chất là phương pháp áp dụng để thích nghi nhanh chóng với sự chuyển đổi mà không phải từ bỏ lợi ích. Hai yếu tố Đội ngũ và Phong cách quản lý là những kỹ năng mềm tiêu biểu, đó là kỹ năng mềm của con người trong mối tác động tương hỗ với người khác, nó có thể làm thay đổi các yếu tố còn lại, tạo sự thích nghi với thay đổi của môi trường xung quanh. Trong trường hợp phải ứng phó trước sự thay đổi của môi trường, nhiều đơn vị thường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng hơn là nhóm yếu tố mềm, dẫn đến tình trạng không thích nghi, khô cứng và không phát triển, thậm chí phá sản. Ngược lại, tập trung gây dựng nhóm yếu tố mềm một cách tối đa sẽ là tiền đề cho sự phát triển bền vững, bởi cơ cấu tổ chức và chiến lược chỉ phát huy được khi dựa trên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong đơn vị. Tại Việt Nam Năm 2010 là một năm nền kinh tế Việt Nam hồi phục sau khủng hoảng. Vì vậy, nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu có xu hướng gia tăng trở lại. Nắm bắt cơ hội này, Vinamilk (HOSE: VNM) đã tăng cường các hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất nhằm đón đầu sự phục hồi của thị trường. Trong đó, công ty đã đẩy mạnh phát triển nguồn nguyên liệu, mở rộng sản xuất và tấn công sang các lĩnh vực khác, thậm chí vươn sang thị trường nước ngoài, thể hiện một cách sống động sự lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp này. Trên thị trường