Đề tài Thay đổi qua thuyết phục nhằm giới thiệu thay đổi qua thuyết phục, bốn giai đoạn của chiến dịch thuyết phục, hiểu biết, chấp nhận, hành động. Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Tiểu luận: Thay đổi qua thuyết phục
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
CHANGE
THROUGH
PERSUASION
Đội
Đội WIN – MBA12C
David A. Garvin -
Micheal A.Roberto
1
- Thành viên ĐỘI WIN
1. NguyễnThanh Điền
2. Dương Thị Xuân Tiên
3. Mai Bá Nam
4. Nguyễn Thanh Nhân
5. Võ Trí Dũng
6. Phan Trịnh Dũng Tâm
7. Trần Ngọc Thương
2
- NỘI DUNG
1 Giới thiệuThay đổi qua thuyết phục
2 Bốn giai đoạn của chiến dịch thuyết phục
3 Hiểu biết, chấp nhận, hành động
4 Kết luận
3
- 1 GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC
Nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo nên sự thay đổi
khi có một chiến lược thuyết phục rõ ràng.
Thay đổi ấn tượng tại một bệnh viện giảng dạy
danh tiếng trên thế giới cho thấy làm thế nào
để lên kế hoạch cho một chiến dịch thay đổi và
cách thức thực hiện nó.
4
- 1 GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt)
Nhà lãnh đạo Nhân viên
Dự đoán được
phản ứng của nhân Không muốn thay
viên đổi thói quen
Thiết lập và tiến Những việc đã làm
hành quá trình thay đủ tốt và sẽ tiếp tục
đổi thực hiện
Chờ đợi kết quả
Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục
hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi.
5
- 2 BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC
(The four phases of a persuation campain)
Kế hoạch thông báo
Thuyết phục nhân viên điều thay đổi cơ bản là cần thiết, chứng minh tại
sao đường lối mới đúng.
2 Lập kế hoạch sơ bộ; thu thập ý kiến phản hồi và thông báo kế hoạch
cuối cùng.
3 Quản lý tâm trạng nhân viên thông qua giao tiếp liên tục
4 Tăng cường hướng dẫn để tránh tái phạm
Quá
Lập kế trình
Thực hiện kế hoạch
hoạch thay đổ i
đổi
6
- GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
Vấn đề của BIDMC
Thất bại với việc cắt giảm chi phí
Chú trọng nhiều tới thực tập y khoa
mà bỏ quên việc hợp nhất các phòng
bệnh
Thất bại với việc thực thi các kế
hoạch và thích nghi với sự thay đổi
liên tục của thị trường
Tinh thần làm việc của nhân viên đi
xuống
Mâu thuẫn nội bộ
Lỗ 50triệu đô la/năm
7
- GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
Hành động của Levy với ban lãnh
đạo
Thương lượng với ban lãnh đạo trước khi
bắt tay vào công việc. Đưa ra các yêu cầu
làm việc của mình.
Thoả thuận với ban lãnh đạo để có thể độc
lập đưa ra những quyết định quản trị.
Công khai thời gian biểu và ý định của mình
Xây dựng từng nhóm nhỏ các giám đốc để
hoạt động hiệu quả hơn
8
- GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
Hành động của Levy với nhân viên
Công khai bệnh viện có thể bị bán, tạo mối đe
doạ tiềm tàng tới nhân viên -> thúc đẩy nhân
viên phải thay đổi
Tiến hành quản lý mở, luôn tiếp thu ý kiến của
nhân viên
Đưa thông tin của cuộc nghiên cứu trước đó
(hunter group) lên mạng nội bộ công ty để nhân
viên có thể đóng góp ý kiến
Trả lời trực tiếp tất cả các ý kiến đóng góp của
nhân viên và đưa vào trong kế hoạch thay đổi
toàn diện chung sau này
9
- GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch
(Creating the frame)
Giải thích cho nhân viên bằng nhiều cách khác nhau
nội dung kế hoạch của sự thay đổi.
Không phải tất cả nhân viên đều chấp nhận và tán
thành kế hoạch thay đổi.
Các nhà lãnh đạo có kỹ năng sử dụng “Khung” để
cung cấp các quan điểm mới, đề xuất kế hoạch mới và
giúp tiêu hóa các ý tưởng mới.
Thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thay đổi luôn
thuộc về họ, Thư phục vụ là cơ sở cho một nền tảng
truyền thông liên tục.
10
- 3 GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch
(Creating the frame)
Phần thứ nhất: Bản ghi nhớ tìm cách xoa dịu những
người chỉ trích và làm giảm lo ngại nhân viên. Khẳng
định và kích thích nhân viên thảo luận tầm nhìn,
chiến lược, giá trị cốt lõi làm nổi bật môi trường nồng
ấm.
Levy lập
khung kế Phần thứ hai: Chia sẽ nhân viên những gì họ
mong đợi, cung cấp thông tin chi tiết về kế
hoạch gồm 3 hoạch thay đổi có tính bước ngoặc. Nhấn
phần: mạnh biện pháp và mục tiêu được yêu cầu
Phần thứ ba: Dự đoán và chuẩn bị đối phó các
mối quan tâm trong tương lai, điều này có tác dụng
phá vở sự phản đối. Giải thích những thiếu sót của kế
hoạch trong quá khứ, đề nghị giải thích trực tiếp
11 những gì đã sai.
- GIAI ĐOẠN 3: Quản lý cảm xúc
(Managing the Mood)
“An essential leadership skill for change”
Người lãnh đạo phải:
Chú tâm đến những dao động về cảm xúc và
tinh thần của nhân viên.
Cố gắng duy trì môi trường dễ tiếp nhậ n
thay đổi.
Thông báo tin tốt, tin xấu có cân đối.
Tạo cho nhân viên cảm giác sự hy sinh cống
hiến của họ không hề vô ích; thành quả của
họ được ghi nhận và khen thưởng, nhưng
không được tự mãn.
Giữ lời nói và hành động phải lạc quan và thực tế. Cẩn trọng xác định thời
điểm, giọng điệu và vị trí của mỗi thông điệp.
12
- Văn hóa nói “Không”
1 A culture of “no.”
“Chú trọng hình thức”
2 The dog and pony show must go on
“Cỏ bên kia thì xanh hơn”
3 The grass is always greener
“Nói mà không hiểu”
4 Ready, aim, aim...
Bằng mặt mà không bằng lòng
5 After the meeting ends, debate begins
Mọi thứ rồi cũng sẽ qua
13
6 This too shall pass
- GIAI ĐOẠN 4: Củng cố thói tốt
(Reinforcing good habits)
Thách thức khó khăn nhất các nhà
lãnh đạo phải đối mặt trong một sự
thay đổi là nhằm tránh sa ngã vào
thói quen của các cá nhân và các
nhóm.
Nhân viên phải cần có sự giúp đỡ
để duy trì hành vi mới và lãnh đạo
cũng phải tạo cơ hội cho nhân viên
để thực hành các hành vi.
Lãnh đạo củng cố giá trị của tổ chức một cách hiệu quả và lời nói phải
đi đôi với việc làm.
Mục tiêu là thay đổi hành vi, không phải là cách suy nghĩ.
14
- 3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG
(Heads, Hearts, and Hands)
Bí quyết để thay đổi thành công của Levy:
Đảm bảo văn hóa công ty đã
sẵn sàng cho sự thay đổi.
Nhân viên không chỉ hiểu tại
sao cần phải thay đổi mà họ
còn cam kết để tạo ra sự
thay đổi và thực hiện nó.
15
- 3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG
(Heads, Hearts, and Hands)
Ở mức độ nhận Ở mức độ tình Nhân viên hành
thức cảm động
• Bỏ qua sự ganh đua, • Đồng cảm với tổ • Có nhiều kinh
những quan điểm chức, giá trị của tổ nghiệm với những
không có căn cứ về chức và cam kết để hành vi được mong
tính chất và phạm vi nó tiếp tục tồn tại đợi của họ.
của các vấn đề mà • Họ tin rằng tổ chức • Thấy được những
công ty đang đối diện sẽ có vị trí đứng cao thay đổi đang đến và
• Cùng quan điểm về hơn. hiểu những gì họ
nguyên nhân hiệu • Họ tin nhà lãnh đạo phải làm.
suất kém chia sẻ những giá trị • Tự quyết định những
• Họ thừa nhận những của công ty và sẽ công việc của mình
khó khăn của tình chiến đấu để bảo vệ và thực hiện cách
hình tài chính, hoạt nó. làm việc mới.
động công ty và thị
trường.
• Họ nhận trách nhiệm
chính họ đã góp phần
tạo nên những vấn
16 đề đó.
- 4 KẾT LUẬN
Thuyết Hiểu Chấp Hành
phục biết nhận động
17
- 18
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
