Trở về giá trị gốc

Chia sẻ: Sunshine_5 Sunshine_5 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

70
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phải đặt mình vào vị trí khách hàng để hiểu họ cần gì. Đó là trường hợp của Ocean Park (công viên Hải Dương) Hồng Kông

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Trở về giá trị gốc

Trở về giá trị gốc
Phải đặt mình vào vị trí khách hàng để hiểu họ cần gì. Đó là trường hợp của Ocean Park (công viên Hải Dương) Hồng Kông Năm 1977, Công Viên Giải Trí Ocean Park là điểm đến giải trí duy nhất của nhiều gia đình tại Hồng Kông. Đó là lợi thế. Song, hơn 30 năm tồn tại, từng dòng người tham quan bước vào cổng công viên để rồi ra về không thể nhớ nổi hình ảnh đặc trưng nhất của nơi này. Kinh doanh như con thuyền ngược dòng, không tiến ắt sẽ lùi. Vị thế độc tôn của Ocean Park còn bị đe doạ khi tập đoàn Disney nhảy vào xây dựng công viên giải trí tại Hồng Kông. Hậu quả và cải tổ Khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 và đại dịch SARS đã đẩy Ocean Park vào tình trạng khó khăn. Người dân Hồng Kông bắt đầu chuyển hướng nhìn sang “chuột Mickey” của Disney. Kết quả kinh doanh, Ocean Park thua lỗ 80 triệu USD. Năm 2001, nhiều người tưởng số phận của Ocean Park đã kết thúc khi giám đốc điều hành của họ cảnh báo về nguy cơ đóng cửa của công viên này. Tuy nhiên, thị trường Hồng Kông lúc bấy giờ là Đổng Kiến Hoa nhận thấy rằng, Ocean Park phải sống và cần được cải tổ. Allan Zeman, ông trùm
ngành công nghệ giải trí, người Canada, về đảm nhận chức vụ giám đốc điều hành. Paul Pei chịu trách nhiệm chính về hoạt động marketing và thương hiệu. Không lâu sau khi đảm nhận công việc, Paul Pei nhận ra hai sai lầm lớn nhất, đã đẩy Ocean Park vào tình cảnh khó khắn. Thứ nhất là đội ngũ bán hàng và marketing quá yếu kém. Thứ hai là thương hiệu Ocean Park chẳng có ý nghĩa gì. Trước khi cho tiến hành cuộc cách mạng ở Ocean Park, hầu hết ban lãnh đạo đóng vai khách tham quan, hoà vào đám đông để lắng nghe những đánh giá, thậm chí là chỉ trích về công viên. Bản tổng kết là: Sản phẩm và dịch vụ của Ocean Park đã quá lỗi thời, không hấp dẫn. Và “Chẳng ai nhắc đến sản phẩm của chúng tôi nữa”, Pei nhớ lại. Thế rồi, đích thân Pei là người tuyển chọn đội ngũ nhân viên kinh doanh mới với đầy nhiệt huyết, sáng tạo. Tiêu chí tuyển chọn là: đam mê công việc như người bị bỏ đói nhiều ngày. Chiến lược cơ bản 4P Mấu chốt tạo nên bước ngoặt thành công cho công viên chính là chiến lược marketing, kết hợp song song với việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Trước hết, Pei thành lập một đội ngũ PR thiện chiến. Đây là bước đi rất cần thiết để tạo mối quan hệ tốt đẹp với giới truyền thông Hồng Kông trong bối cảnh người dân đang tôn vinh “Mickey!Mickey!Mickey!” Những câu chuyện tốt đẹp về Ocean Park bắt đầu được thuê dệt trên các trang báo Hồng Kông. Bước tiếp theo là định vị hướng đi riêng cũng như tìm sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ cho Pcean Park. Sau một cuộc nghiên cứu, Pei nhận ra sự khác biệt lớn nhất của Ocean Park với những đối thủ khác đó là các chủng sinh vật biển. Ban lãnh đạo nhận định: Công viên tiếp tục thất bại nếu tập trung vào các loại hình giải trí tương tự Disneyland của người Mỹ. Ocean Park phải là khu giải trí kết hợp với giáo dục. Disneyland nổi tíêng khắp nơi bằng một thế giới không có thực làm cho ngừơi ta phải tin. Công chúa, hoàng tử, quái vật…chỉ là nhân vật của trí tưởng tượng. Trong khi đó, với những chú cá heo, con sò, Ocean Park mang lại một thế giới thực, sinh động, hàm chứa thông điệp bảo tồn thiên nhiên đến mọi ngừơi. Những chiến dịch quảng bá “Yêu Ocean Park là yêu động vật” đã tạo được sự tin yêu từ các du khách trẻ và những nhà bảo vệ động vật.
Với nước cờ này, Ocean Park nhận được sự hậu thuẩn từ Chính phủ Trung Quốc. Một cặp gấu trúc, loài động vật quý hiếm và là niềm tự hào của người Trung Quốc và Hồng Kông đã được tăng cường cho Ocean Park. Thừa thắng, xông lên, những chiến dịch quảng bá tiếp theo như “Yêu Ocean Park là yêu Hồng Kông” đã thực sự làm khơi dây lòng tự hào dân tộc của người dân nơi đây. Thành công hơn, Pei còn tổ chức cuộc thi đố vui về động vật qua tin nhắn điện thoại. Kết quả: 100.000 lượt người tham dự. Tiếp theo là chiến lược về giá. Điều bất ngờ của Ocean Park không hạ giá vào cổng cũng như các dịch vụ vui chơi giải trí trong công viên. Họ tập trung vào việc nâng cao giá trị dịch vụ. Điều này tạo niềm tin cho khách hàng mà vẫn không làm giảm giá trị sử dụng. Ngoài ra, Pei còn khiến Disneyland, đối thủ của họ, bất ngờ khi tung ra chiêu bán vé vào cổng cả năm cho du khách. Nếu mua cả năm, giá sẽ rẻ hơn. Chiêu thức này là cầu nối du khách trung thành về phía Ocean Park. Cuối cùng, Pei cần một linh vật để làm quà tặng cho khách hàng và khách hàng tặng cho nhau, giống như chuột Mickey của Disney. Thế là Pei chọn Whiskers, chú hải sư, làm biểu tựơng cho Ocean Park. Giờ đây, nghĩa đến Ocean Park, trong đầu khách hàng tham quan nghĩ ngay đến hình ảnh của Whiskers. Và ngược lại!
Thành quả: Sau cuộc cách mạng 6 năm, Ocean Park đã được đền bù xứng đáng. Lượng khách tham quan đạt kỷ lục trong năm 2006 với 4,4 triệu người. Doanh thu từ vé vào cửa và dịch vụ đạt hơn 80 triệu USD. Trong khi đó, Disneyland Hồng Kông thì lao đao. Trong báo cáo của mình, Disney nói rằng tình hình kinh doanh của họ tại Hồng Kông quá yếu. Kết luận: Hãy biết lắng nghe khách hàng để biết họ muốn gì và đáp ứng điều ấy. Đó là một giá trị cốt lõi trong kinh doanh. Đừng quên ứng dụng lý thuyết cơ bản về marketing trong bất kỳ hình thức và hoàn cảnh nào.