intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST
Báo xấu
45
lượt xem 4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 6: Kiểm soát chiến lược" nghiên cứu những vấn đề các loại hình kiểm soát chiến lược, và giới thiệu BSC - bảng điểm cân bằng - một công cụ để tiến hành kiểm soát chiến lược ngày nay tại các công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 6: Kiểm soát chiến lược

  1. Bài 6: Kiểm soát chiến lược BÀI 6 KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm soát, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2012, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Bài 6 trong học phần Kiểm soát nghiên cứu những vấn đề các loại hình kiểm soát chiến lược, và giới thiệu BSC - bảng điểm cân bằng - một công cụ để tiến hành kiểm soát chiến lược ngày nay tại các công ty. Mục tiêu Sau khi học bài này, sinh viên cần nắm vững kiến thức và kỹ năng về:  Thế nào là kiểm soát chiến lược;  Các loại hình kiểm soát chiến lược;  Các yêu cầu của kiểm soát chiến lược;  Các nội dung và các bước tiến hành hoạt động kiểm soát chiến lược;  Cách thức sử dụng công cụ BSC để kiểm soát chiến lược. TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 87
  2. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Tình huống dẫn nhập X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản trị chiến lược nhiều năm nay. Tuy nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp dụng chiến lược ở công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó; 67% chiến lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược công ty; 60% doanh nghiệp không có được mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên chiến lược; 90% các biện pháp tạo động lực cho nhân viên không có liên hệ gì với thành công hay thất bại của chiến lược; 95% nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty. 1. Theo bạn có vấn đề gì đã xảy ra với quá trình quản trị chiến lược của công ty? 2. Công ty nên làm gì để giải quyết vấn đề này? 88 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  3. Bài 6: Kiểm soát chiến lược 6.1. Kiểm soát chiến lược 6.1.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành. Trong các mô hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm soát chiến lược được đặt ở giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược. Xét trên cả phương diện lý thuyết lẫn thực tế thì phân định như vậy chỉ mang tính chất tương đối. Kiểm soát chiến lược không phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Vì chiến lựơc được xác định cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định về các sự kiện, diễn biến chưa xảy ra nên với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu ngày nay rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, trong khoảng thời gian chiến lược dài thường 5 năm hoặc hơn, sẽ có nhiều những thay đổi diễn ra không giống với dự báo làm ảnh hưỏng tới sự thành công của chiến lược. Do vậy, kiểm soát chiến lược được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược. Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm soát phải hoàn thành các nhiệm vụ sau: Sơ đồ 6.1: Các hình thức kiểm soát chiến lược Kiểm soát giải thiết và tính phù hợp Kiểm soát đặc biệt Kiểm soát thực hiện Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Khung thời gian năm 1 2 3 4 5  Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra một cách có hệ thống và liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc còn đúng hay không, Kiểm soát giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh và các dự báo.  Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn  Kiểm soát quá trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một điều chỉnh chiến lược không.  Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có những sự kiện đột ngột không mong muốn xảy ra. TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 89
  4. Bài 6: Kiểm soát chiến lược 6.1.2. Các yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược Hoạt động kiểm soát phải phù hợp: Với đối tượng chịu kiểm soát và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và phương pháp thích hợp với đối tượng kiểm tra. Mỗi doanh nghiệp có quy mô hoạt động, đặc điểm và chiến lược khác nhau sẽ chịu tác động bởi các nhân tố môi trường khác nhau. Quy mô lớn, hoạt động phức tạp trên nhiều thị trường thì kiểm soát cũng phức tạp hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu. Kiểm soát cũng phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Trong giai đoạn hình thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu và các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn không để có những điều chỉnh cần thiết, làm cho thích ứng với môi trường kinh doanh. Còn với giai đoạn thực hiện thì hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực hiện hướng tới đạt mục tiêu chiến lược đã xây dựng. Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết quả và hiệu quả công tác kiểm soát chiến lược. Trong hoạt động kiểm tra, phải kết hợp giữa kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường. Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính lường trước: Hướng hoạt động kiểm tra vào tương lai. Kiểm tra là căn cứ, cơ sở cho những điều chỉnh chiến lược phù hợp tương lai đảm bảo sự cải tiến liên tục trong doanh nghiệp. Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu: Điều này làm giảm nhẹ khối lượng công việc kiểm tra, đánh giá và tập trung nỗ lực vào những vấn đề cốt yếu của tổ chức nên đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát. 6.1.3. Nội dung của kiểm soát chiến lược Sơ đồ 6.2: Mô hình quá trình kiểm soát chiến lược Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Không làm gì nếu Bước 5 thực hiện phù hợp tiêu chuẩn Xác định đối So sánh Thiết lập Đo lường tượng cần thực tế với tiêu chuẩn thực hiện kiểm tra mức chuẩn Tiến hành điều chỉnh Bước 6 nếu kết quả thực hiện khác tiêu chuẩn 90 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  5. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Quá trình kiểm soát chiến lược bao gồm 4 nội dung chính sau:  Xác định nội dung kiểm tra: Cần xác định đối tượng sẽ được kiểm tra là gì: môi trường bên ngoài, môi trường ngành, chu trình kinh doanh nội bộ doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu tổng quát hay bộ phận, chương trình sản xuất, kế hoạch ngắn hạn hay các hoạt dộng tác nghiệp Vì chiến lược bao quát nhiều hoạt động của doanh nghiệp trên diện rộng nên cần xác định rõ "điểm" kiểm tra.  Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra: Các tiêu chuẩn chỉ tiêu này là phương thức đánh giá và đo lường kết quả hoạt động của công ty hoặc một bộ phận trong công ty. Tiêu chuẩn kiểm tra sẽ là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá vừa là cơ sở để tạo lập hiệu quả và kết quả của công tác kiểm soát chiến lược. Các tiêu chuẩn này là mốc của quá trình kiểm tra đánh giá nên phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Có hai loại tiêu chuẩn thường được xác định trong kiểm soát chiến lược: o Tiêu chuẩn định tính: những tiêu chuẩn không thể hiện bằng thước đo cụ thể như sự phát triển, đổi mới của doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa và giá trị, tính phù hợp, tính nhất quán o Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường được bằng các đơn vị cụ thể như các chỉ tiêu hiệu quả ROE, ROA, ROS, ROI hay thị phần, doanh thu, giá thành sản phẩm Số lượng và cơ cấu các tiêu chuẩn được xây dựng tuỳ theo nội dung kiểm tra, đối tượng kiểm tra và thay đổi theo giai đoạn kiểm tra. Mỗi bộ phận, cấp kinh doanh cần xây dựng một hệ thống kiểm soát riêng phù hợp với đặc điểm của bộ phận đó. Ví dụ đánh giá kết quả hoạt động bộ phận R&D khó khăn hơn rất nhiều bộ phận sản xuất khi mà có thể mất tới 5 năm công ty mới có thể nghiên cứu ra đời một sản phẩm mới nên không thích hợp khi sử dụng tiêu chí tài chính để đánh giá kết quả hoạt động bộ phận này. Sau khi đã xác định chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá thì phải xác định giới hạn sai lệch cho phép đối với từng chỉ tiêu. Ngày nay các công ty thường sử dụng "định chuẩn cạnh tranh" làm mốc - mức chuẩn trong đánh giá chiến lược. Các chỉ tiêu đầu ngành sẽ được lấy làm cơ sở trong phân tích, xây dựng mục tiêu và nó sẽ giúp công ty có nỗ lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và vị trí dẫn đầu ngành. Bên cạnh cách thức sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát đầu ra (orgnisation output) như đã nói ở trên, hiện nay các công ty còn sử dụng kiểm soát hành vi (orgnisation behavior). Kiểm soát đầu ra thì dễ hơn nhưng trong một số trường hợp lại khó thực hiện như đo lường tính đổi mới, sáng tạo của tổ chức. Kiểm soát hành vi thường tốn kém và phức tạp hơn những trong một số trường hợp nó là cách thức duy nhất để kiểm tra và đánh giá hiệu quả khi hoạt động của công ty trở nên phức tạp.  Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 91
  6. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Sơ đồ 6.3: Quy trình đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược Kiểm tra, đánh giá chiến lược Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có không Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện Điều chỉnh chiến lược Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có không Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh chiến lược Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có không Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại Với kiểm soát giả thiết: Sử dụng công cụ đã dùng trong phân tích chiến lược như hệ thống chuẩn đoán sớm, kỹ thuật sơ đồ, các công cụ dự báo... để tiến hành đo lường và phân tích các dự báo môi trường theo những tiêu chuẩn kiểm tra đã xác định. Sau đó để xác định chiến lược kinh doanh còn phù hợp với những điều kiện mới của môi trường kinh doanh, có thể sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược bằng ma trận. Các ma trận thường được sử dụng là ma trận đánh giá môi trừơng kinh doanh bên ngoài (Bảng 6.1) và bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong (bảng 6.2). Sử dụng 2 bảng đánh giá này cho phép các nhà quản trị xác định liệu doanh nghiệp có nên thay đổi chiến lược đã lựa chọn nếu xuất hiện những thay đổi từ môi trường kinh doanh so với các dự báo trước đây. 92 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  7. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Bảng 6.1: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài Điểm - hệ Hệ số tầm Điểm ảnh TT Nhân tố số tầm quan trọng hưỏng quan trọng I Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân 1 Các yếu tố kinh tế 0.01 Thay đổi tốc độ tăng trưởng 0.04 Chính sách tiền tệ 0.01 1 0.035 Giá cả đầu vào 0.02 2 2 Các yếu tố chính phủ và chính trị 0.035 1 0 Quy định mới về bảo vệ môi trường Chế độ thuế khóa mới 0.04 0.01 0 Quy định về chống độc quyền 0.02 0.02 2 3 Các yếu tố khoa học - công nghệ 0.02 1 Chính sách bảo vệ bản quyền 0.5 Phát minh công nghệ mới 0.25 2 0.04 4 Các yếu tố xã hội 0.04 1 Thay đổi tập quán tiêu dùng Tỷ lệ dân số 0 0.02 0 5 Các yếu tố tự nhiên 0.01 0.01 1 Tài nguyên mới điều kiện khí hậu khắc nghiệt 0.05 1 0.05 6 Những thay đổi môi trường quốc tế 0.04 1 0.04 II Hiệp ước phát triển thị trường khu vực 1 Hiệp ước thương mại WTO 0.05 2 2 Hiệp ước thuế quan quốc tế 0.1 0.06 1 3 Các nhân tố môi trường ngành 0.06 0.02 0 4 Tăng trưởng thị trường 0 5 quy mô thị trường 0.05 1 6 Phản ứng đối thủ 0.05 2 0.05 7 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 0.08 0 Xuất hiện sản phẩm thay thế mới 0.1 0.04 0 Nhóm khách hàng tiêu dùng 0 0.05 0 Các nguồn đầu vào cạnh tranh 0 0.01 1 0.015 2 0 0.01 0.03 Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.135 Các bước xây dựng ma trận: Bước 1: Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường có vai trò quyết định tới sự thành công của chiến lược. (Tập trung vào các cơ hội và đe dọa – với môi trường kinh doanh bên ngoài, hoặc tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu – với môi trường kinh doanh bên trong). Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố. Hệ số này phụ thuộc vào mức độ quan trọng của từng nhân tố môi trường tới sự thành công hay thất bại của chiến lược. Tổng điểm cột hệ số = 1. TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 93
  8. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Bước 3: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của các nhân tố tới việc thực hiện thành công chiến lược đã định bằng cho điểm. Thang điểm 0 nếu nhân tố đó làm chiến lược chắc chắn không thể thực hiện được; 1 nếu chiến lược có thể thực hiện được; và 2 nếu chắc chắn thực hiện được. Bước 4: Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng: trên cơ sở nhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng sẽ xác định được điểm – hệ số tầm quan trọng. Như vậy tổng điểm cần thiết để không cần điều chỉnh chiến lược là 1. Nếu tổng điểm > 1 thì những biến động của môi trường kinh doanh không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược, tổng điểm < 1 thì cần phải điều chỉnh chiến lược vì chiến lược chắc chắn không thực hiện được. Như trong ví dụ trên tổng điểm bằng 1,135 thì kết luận là những thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược đã được xây dựng. Bảng 6.2: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong Điểm hệ số Nhân tố môi trường kinh doanh Hệ số tầm Điểm ảnh TT tầm quan bên trong quan trọng hưởng trọng 1 Chất lượng ban lãnh đạo 0.08 1 0.08 2 Chất lượng nhân viên 0.05 2 0.1 3 Cơ cấu tổ chức 0.02 0 0 4 Khả năng huy động vốn 0.06 1 0.06 5 Khả năng thanh toán 0.02 1 0.02 6 Khả năng trợ giúp của chính phủ 0.05 1 0.05 7 Chi phí kinh doanh 0.05 1 0.05 8 Chất lượng sản phẩm 0.12 0 0 9 Kênh phân phối 0.04 2 0.08 10 Công nghệ đang ứng dụng 0.1 2 0.2 11 Công tác quản lý chất lượng 0.06 0 0 12 Đổi mới phương tiện sản xuất 0.02 0 0 13 khả năng R&D 0.03 1 0.03 14 Nguồn cung nguyên vật liệu giá rẻ 0.07 2 0.14 Lòng trung thành khách hàng với 0.1 2 0.2 15 sản phẩm 16 Quảng cáo 0.04 0 0 17 Tốc độ đổi mới 0.03 1 0.03 18 Thương hiệu 0.06 2 0.12 Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.16 Với tổng điểm hệ số tầm quan trọng là 1,16 > điểm hệ số tối thiểu 1 thì có thể kết luận những biến đổi so với dự báo của môi trường kinh doanh bên trong không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp sử dụng ma trận như trên là: o Thứ nhất, mang tính chủ quan của người đánh giá. 94 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  9. Bài 6: Kiểm soát chiến lược o Thứ hai, cách đánh giá tổng hợp các nhân tố sẽ hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên sẽ có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng điểm – hệ số dẫn tới kết luận không phải điều chỉnh chiến lược đã có nhưng thực tế do sự biến động quá lớn của một vài nhân tố quan trọng cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược. Để khắc phục nhược điểm này có thể tiến hành phân tích bổ sung với những nhân tố có biểu hiện bất thường hoặc tiến hành trả lời một số câu hỏi định tính khác. Với kiểm soát thực hiện: Sau khi đánh giá chiến lược kinh doanh, tất yếu cần tiến hành đánh giá sự phù hợp giữa các kế hoạch triển khai chiến lược với các mục tiêu chiến lược còn phù hợp, các kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch trung hạn và chiến lược. Sử dụng các hệ thống đo lường thực hiện nhằm đánh giá việc thực hiện hệ thống mục tiêu các cấp trong doanh nghiệp. Dựa trên các tiêu chuẩn đã thiết lập, tiến hành đo lường kết quả và so sánh thực tế với mốc chuẩn. Các nhà quản trị sẽ tiến hành đánh giá thực tế có gì sai lệch so với mục tiêu chuẩn không, ở mức độ nào và phải làm rõ nguyên nhân của những sai lệch phát hiện trong quá trình kiểm tra. Xác định đúng các nguyên nhân làm cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược sau này. Đo lường kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược đề ra thường sử dụng công cụ BSC sẽ được đề cập ở phần sau.  Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai Tùy theo kết luận của công tác kiểm tra đo lường, và nguyên nhân của những sai lệch thì sẽ tiến hành các điều chỉnh cần thiết. Thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết phải huỷ bỏ toàn bộ chiến lược hiện hành mà có thể chỉ là những điều chỉnh nhỏ trong mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ kinh doanh hoặc kế hoạch triển khai chiến lược. 6.2. Phiếu cân bằng (Balance – Scorecard) 6.2.1. Quá trình hình thành Phiếu điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) được giáo sư Robert Kaplan và David Norton (trường kinh doanh Havard) phát triển vào đầu những năm 1990 là một công cụ để kiểm soát chiến lược, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành những mục tiêu, tiêu chí cụ thể, đơn giản, dễ hiểu và kiểm soát việc thực hiện nó. Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ toàn cầu hóa đầu thế kỷ 21. Từ khi được giới thiệu năm 1992, BSC hiện nay được áp dụng rộng rãi ở các công ty trên khắp thế giới. Ý tưởng về BSC được hình thành khi vì đo lường kết quả thực hiện là cơ sở để kiểm soát đánh giá chiến lược và ảnh hưởng tới sự thành công trong thực hiện chiến lược. Nhưng các phương pháp đo lường để đánh giá hiệu quả thực hiện thường chủ yếu dựa TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 95
  10. Bài 6: Kiểm soát chiến lược vào các chỉ tiêu tài chính mà chỉ tiêu tài chính thì chỉ cho thấy những gì trong quá khứ và mang tính ngắn hạn. Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu ngày nay, sự thành đạt của doanh nghiệp lại phụ thuộc lớn vào các đầu tư hướng tới tương lai và khả năng khai thác các tài sản vô hình như khách hàng, sự đổi mới, nhân viên. Hơn nữa, nghiên cứu trên các doanh nghiệp của 2 ông cho thấy nhiều doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó. Để kết nối quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược, BSC đã ra đời. Ý tưởng ban đầu BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích kiểm soát chiến lược nhưng theo thời gian BSC được sử dụng như là một công cụ thực hiện và kiểm soát chiến lược. 6.2.2. Khái niệm và các tiêu chỉ của phiếu điểm cân bằng 6.2.2.1. Khái niệm "Phiếu điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và quản trị chiến lược". 96 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  11. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Hình 6.4: Phiếu điểm cân bằng của một công ty Giải pháp Mục tiêu chính Tiêu chí Kết quả hành động Tài chính  Thu nhập trước thuế.  Tăng 20%. Chương trình  Sự phát triển của những  Tăng 12%. phát triển. Lợi nhuận cửa hàng khác. Tăng doanh số  Tỷ lệ quay lại.  Giảm 50%  Quán lý chất Khách hàng  Chất lượng khác. mỗi năm. lượng.  Lòng trung thành của  60%.  Xúc tiến, PR Chất lượng Lòng tin khách hàng.  2.4 đơn vị. thu hút lòng sản phẩm khách hàng  Khách quay lại. trung thành khách hàng.  Số lượng đơn vị mua/khách. Nhà máy Quản trị theo loại A mục tiêu  Số lượng hàng phẩm  70% năm 3 Chương trình phát Quá trình nội bộ chất A  85% triển nhà máy.  Lượng tồn kho Kỹ năng Các hệ thống quan hệ mua sắm/ kế trong nhà máy hoạch hóa Học tập  % người hiểu biết các  50% (năm 1)  Kế hoạch phát kỹ năng chiến lược.  75% (năm 2) triển kỹ năng  Hệ thống và kế hoạch  90% (năm 3) chiến lược. chiến lược.  Vi tính hóa hệ thống mua hàng. BSC xác định các chỉ tiêu chính cần đạt được để theo đuổi chiến lược dự định của doanh nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu này không mang tính dàn trải mà tập trung vào những vấn đề thực sự quan trọng với doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi mục tiêu chiến lược dài hạn (chia thành 4 nhóm tiêu chí). Sau khi hoạch định chiến lược, người ta sẽ tiến hành xây dựng BSC của công ty, BSC các bộ phận, BSC của các cá nhân dựa trên tầm nhìn và chiến lược đã xác định. Mỗi BSC bao gồm các mục tiêu cụ thể cần đạt được để thực hiện chiến lược thể hiện theo nhiều tiêu chí đo lường khác nhau và các giải pháp, công cụ, phương án để đạt mục tiêu đó. BSC sẽ làm kim chỉ nan cho thực hiện chiến lược, cho mọi hành động, giải TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 97
  12. Bài 6: Kiểm soát chiến lược pháp cũng như sẽ điều chỉnh hành vi của cá nhân cũng như các bộ phận trong tổ chức cho phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. BSC cũng là căn cứ để kiểm soát chiến lược qua đo lường đánh giá kết quả hoạt động của cá nhân và bộ phận trong thực hiện chiến lược tại doanh nghiệp. Nhìn vào BSC người ta biết mình phải làm gì để thực hiện chiến lược của công ty và cũng biết họ sẽ được đền đáp gì với những kết quả họ đã tạo ra. Đo lường kết quả thực hiện chiến lược cũng dựa trên các tiêu chí đó. 6.2.2.2. Tiêu chí BSC Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp và kết quả của việc thực hiện chiến lược, BSC giới hạn việc xác định tiêu chí và mục đích chiến lược trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi. Những tiêu chí trong phiếu điểm cân bằng được chia thành 4 nhóm chính. Các tiêu chí BSC phải thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa các tiêu chí tài chính và phi tài chính; giữa chỉ tiêu thứ yếu và ưu tiên; giữa nhân tố bên trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp và các kết quả bên ngoài . Tài chính Tài chính là tiêu chí rất quan trọng của BSC, vì mục đích lợi nhuận là đích cuối của mọi công ty. Đo lường kết quả tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các mục tiêu cuối cùng hay không. Các tiêu chí phổ biến là lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE, EPS Khách hàng Khách hàng là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đây là nhân tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Trước khi xác định các tiêu chí, mục tiêu cụ thể thuộc nhóm này, doanh nghiệp phải trả lời được 2 câu hỏi: "Khách hàng mục tiêu là ai?" và "Công ty có giá trị riêng biệt gì để mang tới khách hàng?" Tiêu chí đo lường thành quả trong lĩnh vực này chủ yếu là: thị phần, độ hấp dẫn khách hàng mới, lòng trung thành của khách hàng cũ, độ thỏa mãn khách hàng, lợi nhuận từ một khách hàng 98 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  13. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Chu trình kinh doanh nội bộ 6. Minh họa về phiếu điểm cân bằng của Học viện May Sứ mạng: Cung cấp các dịch vụ, hoạt động nghiên cứu và đào tạo tuyệt hảo có chất lượng cao nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ tinh thần cho khách hàng của chúng tôi, những người đang chịu thử thách bởi các chứng bệnh thần kinh, thiểu năng trí tuệ, chấn thương não và những vấn đề sức khoẻ thể chất và tinh thần khác. Khách hàng  Thoả mãn khách hàng, người nhà và nhà tài trợ.  Được nhận biết là đi đầu trong thực hiện các nghiên cứu.  Tối ưu hóa chất lượng cuộc sống. Học tập và phát triển Chu trình nội bộ  Cải tiến liên tục bằng phương  Hệ thống thông tin đầy đủ và pháp PDCA. hiệu quả (bên ngoài lẫn trong).  Chương trình phát triển sự nghiệp  Chăm sóc khách hàng chu đáo, cho tất cả nhân viên. hiệu quả với chi phí hợp lý.  Luân chuyển cán bộ – hướng  Tuân thủ vấn đề đạo đức. dẫn bởi BSC bộ phận.  Hợp tác và liên kết với các bệnh viện khác. Tài chính  Tăng tổng tài sản và cải thiện liên tục khả năng thanh toán để hỗ trợ phát triển các dịch vụ mới.  Liên kết chặt chẽ thù lao nhân viên với dịch vụ và kết quả lao động.  Đủ nguồn tiền tài trợ cho các chương trình/dịch vụ. Đó là trả lời câu hỏi: "Doanh nghiệp cần giỏi ở quy trình nào? Xác định quá trình chính nào trong chuỗi chu trình hoạt động của doanh nghiệp cần phải mạnh để gia tăng giá trị cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh". Sử dụng mô hình chuỗi giá trị chung để phân tích, doanh nghiệp có thể xác định chu trình cụ thể và tiêu chí đo lường tương ứng với chu trình đó như: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng, thời gian rỗi, mức chi phí Để thoả mãn nhu cầu khách hàng, công ty có thể xác định một chu trình nội bộ mới chứ không nhất định chỉ nỗ lực với những cải tiến nhỏ quá trình hiện tại của tổ chức. TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 99
  14. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Học tập và phát triển Học tập và phát triển là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard”, thể hiện cách thức doanh nghiệp tiến hành duy trì và cải tiến năng lực hiện có. Các tiêu chí chính bao gồm: năng suất lao động, độ thỏa mãn của người lao động, kỹ năng người lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân viên Để đạt được những kết quả đó thì giải pháp chính là tạo cơ sở hạ tầng công nghệ tốt, hoàn thiện của nguồn nhân lực và môi trường làm việc. 6.2.2.3. Một số rủi ro thường gặp trong chu trình tiêu thụ Hình 6.5: Mối quan hệ nhân quả trong BSC Metro Bank Chiến lược năng suất Chiến lược tăng doanh thu "Tăng hiệu quả hoạt động bằng chuyển "Tăng tính ổn định bằng mở rộng nguồn khách hàng qua kênh phân phối có chi phí thu từ các khách hàng hiện tại". thấp hơn. Tài chính Tăng lợi nhuận Mở rộng các loại Tăng hiệu quả hoạt động doanh thu. Khách hàng có lòng tin vào Tăng thỏa mãn khách hàng qua cung tư vấn tài chính. cách làm việc hoàn hảo. Hiểu nhóm Phát triển sản Chuyển kênh phân Bán kèm Giảm các rủi ro Phản ứng nhanh khách hàng phẩm mới phối thích hợp Tăng năng suất lao động Phát triển Các mục tiêu cá Tiếp cận nhân phù hợp kỹ năng thông tin chiến lược Các tiêu chí trong BSC có một mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với nhau. Các giải pháp trong học tập và phát triển sẽ giúp đạt được những mục tiêu về khách hàng và các quá trình nội bộ và cuối cùng là đạt được mục tiêu tài chính. Học tập và phát triển là cơ sở nền tảng cho đổi mới và hoàn thiện quy trình hoạt động nội bộ. Các hoạt động trong quy trình sản xuất nội bộ tốt lại gia tăng giá trị sản phẩm và tăng sự thỏa mãn khách hàng. Khách hàng thoả mãn lại góp phần tăng lợi nhuận, cải thiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Học hỏi và phát triển như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính). 100 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  15. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí này, các nhà quản trị có thể phân tích nguyên nhân không đạt được mục tiêu chiến lược, phát hiện những giải pháp, chính sách không phù hợp mục tiêu và đưa ra các giải pháp chiến lược thích hợp để đạt được các tiêu chí BSC. Ví dụ, những giải pháp trong học tập và phát triển không góp phần làm đạt được sự thoả mãn khách hàng và tiêu chí tài chính sẽ bị loại và thay thế bởi những giải pháp mới. 6.2.3. Vai trò của phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược BSC là công cụ đo lường đánh giá chiến lược BSC là hệ thống giúp đo lường hiệu quả hoạt động trong tổ chức theo các tiêu chí đo lường đã vạch sẵn. Doanh nghiệp xác định một số tiêu chí, mục tiêu tối quan trọng với doanh nghiệp để đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh, việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động sẽ tập trung vào các tiêu chí đó. Các hệ thống đo lường và đánh giá chiến lược trước đây thường nhấn mạnh các chỉ tiêu hiệu quả tài chính. Các chỉ tiêu tài chính thường mang tính đánh giá phiến diện vì nó đánh giá tốt những gì xảy ra trong quá khứ và tài sản hữu hình của doanh nghiệp, nhưng lại không phù hợp với việc đánh giá giá trị tương lai và những tài sản vô hình như kiến thức, sự đổi mới... Những tài sản vô hình này trong thời đại cạnh tranh ngày nay lại ngày càng quan trọng hơn trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. BSC vẫn duy trì các tiêu chí đo lường tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC giúp giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược. Các đánh giá đo lường này sẽ là cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược. Balanced Scorecard tạo khuôn khổ cho thực hiện chiến lược Ý tưởng đầu tiên chỉ sử dụng BSC như một công cụ đo lường để đánh giá kết quả hoạt động nhưng hiện nay BSC là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC sử dụng các tiêu chí đo lường như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. BSC làm giảm đi được rất nhiều rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả. Rào cản định hướng BSC chia sẻ hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Định hướng chiến lược thường khó hiểu như “Thỏa mãn khách hàng”; có thể được làm rõ có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “thỏa mãn khách hàng". Rào cản về con người Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những cá nhân, bộ phận tổ chức phải hiểu rõ chiến lược và liên hệ được mối quan hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt BSC công ty tới người lao động và xây dựng BSC cho từng cá nhân sẽ khiến người lao động xác định được phần đóng TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 101
  16. Bài 6: Kiểm soát chiến lược góp của cá nhân tới việc đạt mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp nên người lao động hiểu và có ý thức trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Rào cản về nguồn lực Bằng cách thiết lập một hệ thống các tiêu chí tổng hợp, BSC chuyển sứ mạng công ty thành các kết quả mong muốn trên 4 lĩnh vực và như vậy sẽ tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp (hệ thống thông tin, các nguồn đầu tư, lao động, bộ máy quản trị) hướng tới thực hiện chiến lược hay cụ thể hơn là hướng tới thực hiện các mục tiêu ưu tiên thể hiện trong BSC. Rào cản về quản lý Việc sử dụng các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược không còn thích hợp. Balanced Scorecard cải tiến cách thức ra quyết định. Quyết định không dựa thuần tuý vào thông tin tài chính mà dựa trên phân tích các tiêu chí khách hàng, học hỏi và mối quan hệ mật thiết nhân quả giữa chúng. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết giữa các tiêu chí của BSC cho thấy rõ ràng bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức và cung cấp thông tin đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và ra quyết định về chiến lược. Ví dụ: Nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm nâng cao chất lượng sản phẩm, thì cần phải kiểm tra giả thuyết này qua đo lường chiến lược. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế chất lượng sản phẩm không tăng, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp, do vậy nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến quy trình sản xuất. Balanced Scorecard là công cụ truyền tải thông tin BSC giúp truyền tải thông tin trong tổ chức. Kết quả một cuộc khảo sát nhân viên trước và sau khi ứng dụng BSC cho thấy, trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. 6.2.4. Sử dụng công cụ phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược Quy trình sử dung hệ thống BSC được chia làm 4 giai đoạn: Bước 1: Làm rõ và chuyển những thuật ngữ chung chung và khó hình dung của tầm nhìn và chiến lược như "nhà cung cấp số 1" hay "tổ chức có sức mạnh" thành những thuật ngữ đơn giản hơn. Các định hướng chiến lược chung sẽ chuyển thành một hệ thống tiêu chí, mục tiêu cụ thể hướng dẫn hành vi và để đánh giá thành tích công tác của các bộ phận và nhân viên. 102 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  17. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Hình 6.6: BSC là khung thực hiện chiến lược Làm rõ tầm nhìn Phổ biến và Phản hồi và Phiếu điểm tạo liên kết cải tiến cân bằng Kế hoạch và mục tiêu Bước 2: Truyền bá chiến lược trong tổ chức bằng phổ biến BSC trong toàn doanh nghiệp. BSC công ty sẽ được cụ thể hóa bằng các BSC bộ phận và cá nhân, đồng thời gắn các giải pháp tạo động lực nhân viên với các tiêu chí đo lường BSC. Bước 3: Thiết lập kế hoạch và mục tiêu. Khi đã có mục đích rõ ràng, thiết lập các kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn cụ thể và đề xuất ra giải pháp thực hiện và phân bổ nguồn lực cho thực hiện. Thiết lập các kế hoạch ngân sách hàng năm gắn với các kế hoạch dài hạn hơn. Bước 4: Tiếp nhận thông tin phản hồi và học hỏi. Chủ động theo dõi và đánh giá để có những điều chỉnh chiến lược cần thiết. BSC sẽ là công cụ để đánh giá chiến lược và cải tiến, điều chỉnh chiến lược; đảm bảo thực hiện tầm nhìn trong điều kiện môi trường thay đổi; là cơ sở cho quá trình cải tiến liên tục của tổ chức. Trong quá trình áp dụng BSC cũng có thể có trục trặc. Việc theo dõi tiếp nhận thông tin phản hồi và học hỏi rút kinh nghiệm sẽ giúp ích cải tiến cách thức xây dựng và tiêu chí BSC. TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 103
  18. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Tóm lược cuối bài  Bài 6 trình bày các vấn đề cơ bản của kiểm soát chiến lược: Khái niệm, các hình thức, bản chất, 4 yêu cầu của kiểm soát chiến lược.  Nội dung chính của hoạt động kiểm soát chiến lược gồm:  Xác định nội dung kiểm tra;  Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra;  Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng;  Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai.  Trong bài 6, chúng ta cũng học về BSC là một công cụ để kiểm soát chiến lược: quá trình hình thành; khái niệm; các tiêu chí đo lường của BSC và mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí đo lường này; và cuối cùng là vai trò của BSC trong kiểm soát và quản trị chiến lược. 104 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
  19. Bài 6: Kiểm soát chiến lược Câu hỏi ôn tập 1. Kiểm soát chiến lược là gì? Hãy nêu các loại hình kiểm soát chiến lược. 2. Hoạt động kiểm soát chiến lược phải đáp ứng được các yêu cầu gì? 3. Trình bày các bước để tiến hành kiểm soát chiến lược? 4. BSC là gì, tại sao BSC được phát triển để đo lường đánh giá chiến lược? Vai trò của chúng trong hoạt động quản trị kiểm soát chiến lược là như thế nào? 5. Các tiêu chí đo lường của BSC là tiêu chí gì, mối quan hệ giữa chúng như thế nào? 6. Để tiến hành ứng dụng BSC trong kiểm soát chiến lược, cần phải tiến hành theo những bước nào? TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 105
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Doanh Nghiệp
628 tài liệu
872 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2