Cẩm nang quản trị Marketing - Tập 4

Chia sẻ: L H Sang Sang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

547
lượt xem 319
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cẩm nang quản trị Marketing - Tập 4 trình bày nhiều nội dung về quản trị marketing như đánh giá và phân tích marketing chuẩn xác như Siemens, những chiêu thức tiếp thị, bán hàng độc đáo, những chiến lược marketing độc nhất vô nhị, những hình thức độc đáo trong kinh doanh, những quy tắc vàng khi thực hiện directmail, những sai lầm của doanh nghiệp nhỏ, quan hệ khách hàng và vấn đề liên quan khác.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cẩm nang quản trị Marketing - Tập 4

CẨM NANG QUẢN TRỊ MARKETING Tập 4
MỤC LỤC Đánh giá và phân tích marketing chuẩn xác như Siemens................................................... Những chiêu thức tiếp thị, bán hàng độc đáo....................................................................... Những chiến lược marketing độc nhất vô nhị..................................................................... Những hình thức độc đáo trong kinh doanh......................................................................... Những quy tắc vàng khi thực hiện direct mail..................................................................... Những sai lầm chết người của các doanh nghiệp nhỏ....................................................... Những sai lầm muôn thuở trong hoạt động tiếp thị............................................................ Những sai lầm chết người trong xây dựng chiến lược khách hàng................................... Định vị sản phẩm Giá cả hay quan hệ khách hàng............................................................. Đào tạo “khách hàng”........................................................................................................... P4P – Quảng cáo thế hệ mới............................................................................................... Packaging Design: Thiết kế bao bì....................................................................................... Phân khúc tiêu dùng độ tuổi 22-35 tiềm năng nhất............................................................. Phấn đấu đưa điện quang trở thành thương hiệu đẳng cấp quốc tế................................. Phát triển thương hiệu nhỏ có khó không........................................................................... Phát triển kinh doanh với chiến lược Email marketing lan truyền .................................... Phá và xây lại Samsung......................................................................................................... Product Placement (PP) – đi vào tâm trí của người tiêu dùng một cách nhẹ nhàng........... Quảng cáo online: thực trạng và triển vọng........................................................................ Quảng cáo trên phương tiện giao thông công cộng - có phải ném tiền qua cửa sổ........... Quảng cáo trên trang vàng: một mũi tên trúng hai đích....................................................... Quản lý người tiêu dùng ảo – một bước đột phá trong quảng cáo tiếp thị ...................... Retromaketing-hãy hành hạ khách hàng............................................................................... Sẽ có các tập đoàn phân phối Việt Nam.............................................................................. Sức mạnh của brochure........................................................................................................ Sức mạnh của kiểu dáng bao bì sản phẩm.......................................................................... Sức mạnh quảng cáo từ sản phẩm CD-ROM..................................................................... Sứ mệnh của một doanh nghiệp.......................................................................................... Sản phẩm đang ở chỗ nào.................................................................................................... Sản phẩm mới ra thị trường ... thành công nhờ lixăng........................................................ Stealth Marketing, phương thức tiếp thị hiệu quả.............................................................. Tác động của yếu tố văn hoá trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.................... Thiết kế kiểu dáng: Vũ khí cạnh tranh lợi hại.................................................................... Thiếu chỗ tiêu tiền ở Việt Nam........................................................................................... Thương hiệu mạnh có ý nghĩa gì......................................................................................... Thương hiệu Việt - Câu chuyện những người tiên phong................................................. Để thắng trong cuộc đua marketing..................................................................................... Thị phần hay phần của khách hàng...................................................................................... Thấy gì qua kinh nghiệm của G7......................................................................................... Tiến trình xây dựng một chiến dịch Quảng cáo.................................................................. Tiếp thị và phân phối............................................................................................................ Tiếp thị và Xây dựng thương hiệu – Hiểu như thế nào.....................................................
Đánh giá và phân tích marketing chuẩn xác như Siemens. Siemens là tập đoàn điện thoại di động lớn nhất của Đức. Trong cu ộc c ạnh tranh trên thị trường điện thoại di động ngày càng “khốc liệt” như ngày nay, để đứng vững và tiếp tục mở rộng thị trường thì đòi hỏi Siemens phải có nh ững chi ến l ược marketing hợp lý. Triết lý marketing của Siemens là muốn marketing thành công thì m ột b ước không th ể thiếu của các nhân viên marketing của hãng đó là đánh giá và phân tích. Có nh ư v ậy, họ mới nắm bắt thị trường một cách thấu đáo và là cơ sở để hình thành các chi ến lược marketing hợp lý. Để hiểu vấn đề đánh giá, các chuyên gia marketing Siemens phải hi ểu nh ững ho ạt động của công ty và ngành mà công ty đang hoạt đ ộng. Đặc bi ệt, nh ững nhân viên này phải phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề đánh giá, những nhân t ố này đ ược gọi là môi trường đánh giá theo cách gọi của Siemens. Môi tr ường đánh giá bao g ồm rất nhiều nội dung khác nhau và khác phực tạp đòi hỏi các nhân viên marketing c ủa hãng phải có chuyên môn cao cũng như có những kinh nghiệm cần thiết. Thông tin và dự báo trong quá khứ Những thông tin và dự báo trong quá khứ về lượng bán, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, công nghệ, dân số, nhân khẩu và lối sống có thể giúp nhân viên c ủa Siemens hi ểu v ấn đề đánh giá. Những phân tích này nên được thực hiện ở m ức độ của ngành và c ủa công ty. Ví dụ nếu doanh thu của Siemens giảm mà doanh thu c ủa th ị tr ường đi ện thoại di động nói chung tăng lên (trường hợp 1) thì vấn đề sẽ rất khác so v ới doanh thu của thị trường cũng giảm đồng thời (trường hợp 2). Nếu tr ường h ợp 1 x ảy ra thì vấn đề sẽ được đặt ra đối với Siemens chứ không phải của th ị tr ường đi ện tho ại di động. Siemens luôn cho rằng thông tin và dự báo trong quá khứ không th ể có giá tr ị bao trùm toàn bộ cơ hội và các vấn đề đánh giá, có thể nó ch ỉ khai thác c ơ h ội ti ềm năng hay một phần của vấn đề đánh giá mà thôi. Và Siemens đã đưa ra một ví dụ để minh chứng cho quan đi ểm này trong marketing của hãng đó là: Trong những năm gần đây có một xu hướng mới đối với các c ửa hàng "Fast Food" là khách hàng mua thức ăn mang về nhà ho ặc mang đ ến n ơi làm vi ệc thay vì họ ăn tại chỗ. Một đánh giá của Liberman, nhà marketing Mỹ cho thấy trung bình có 81% hộ gia đình ít nhất 4 tuần một lần mua thức ăn v ề nhà và m ột tu ần m ột l ần đ ối với nhiều khách hàng khác. Trung bình một tuần một khách hàng chi tiêu kho ảng $16,50. Qua đánh giá, ông ta dự báo rằng việc phân phối thức ăn tại nhà sẽ có th ị trường trong tương lại gần. Ở nhiều nơi trên thế giới hiện nay, thị trường này cũng đã phát triển mạnh. Khách hàng có thể đòi hỏi được phục vụ tại nhà ho ặc t ại công ty theo nhu cầu về thức ăn cũng như thời gian phục vụ. Nguồn lực và trở ngại (Resources & Constrains) Bên cạnh đó, Siemens xác định để định dạng vấn đ ề đánh giá c ần thi ết ph ải xem xét cả hai khía cạnh. Thứ nhất là nguồn lực để phục vụ công vi ệc đánh giá nh ư ngu ồn
lực về tài chính (nguồn vật lực) và kỹ năng đánh giá (nguồn nhân l ực). Th ứ hai là các trở ngại về chi phí và thời gian. Chẳng hạn như đánh giá đòi hỏi ph ải có kinh phí khoảng 150.000 USD, trong khi tài chính chỉ đáp ứng được 40.000 USD. Trong nhi ều trường hợp, phạm vi các vấn đề đánh giá phải giảm để phù hợp với kinh phí cho phép. Điều này cũng có nghĩa rằng chỉ có thể mở rộng phạm việc đánh giá khi đ ược tăng kinh phí, từ đó có thể tăng c¬ờng được tính hữu ích c ủa dự án. Những trở ngại v ề m ặt thời gian có thể rất quan trọng khi những quyết định đòi h ỏi phải đ ược đ¬a ra nhanh chóng và đúng lúc, nếu không kết quả đánh giá sẽ không còn giá trị. Những trở ngại khác tác động lớn đến nhân viên của Siemens là c ấu trúc và văn hóa của tổ chức hay các loại quyết định khác nhau. Các vấn đề này nên đ ược nh ận d ạng để xác định phạm vi đánh giá của dự án. Nếu nguồn lực nói chung của Siemens quá hạn chế để cho phép thực hiện một dự án có chất lượng cao thì hãng s ẽ không th ực hiện nghiên cứu chính thức mà chỉ thực hiện những đánh giá đơn giản hơn mà vẫn đáp ứng được mục tiêu đánh giá. Mục tiêu đánh giá (Objectives) Trong toàn bộ hopạt động marketing của mình, Siemens coi xác đ ịnh m ục tiêu đánh giá cho một dự án là rất quan trọng. Một dự án của Siemens phải xác định rõ mục tiêu đ ể tiến hành thành công các vấn đề đánh giá, nghĩa là m ục đích c ủa t ổ ch ức và c ủa nhà tạo ra quyết định phải được xem xét thực hi ện một cách chính xác. Ngoài ra, trên c ơ sở mục tiêu đánh giá các nhân viên của Siemens sẽ thiết kế bảng câu h ỏi, m ỗi m ục tiêu cụ thể cần bao nhiêu câu hỏi để đáp ứng nhu cầu thông tin cho nó. Hành vi người mua (Buyer behavior) Hành vi người mua là thành phần trung tâm của môi trường đánh giá c ủa Siemens b ởi vì theo hãng thì hầu hết các quyết định Marketing, các v ấn đ ề đ ược ch ỉ ra đ ể d ự báo hiệu ứng cụ thể của người tiêu dùng. Yêu cầu đặt ra đối với nhân viên marketing c ủa Siemens là cần thấu hiểu hành vi người mua để xác định các nhân tố ảnh h ưởng đ ến hành vi đó. Và qua nhiều năm, Siemens đã rút ra kết luận r ằng vi ệc tìm hi ểu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng có thể xem xét vấn đề sau đây: 1. Số lượng và nơi cư¬ trú của người mua và người không mua. 2. Đặc điểm dân số và tâm lý. 3. Thói quen tiêu dùng sản phẩm và các loại sản phẩm có liên hệ khác. 4. Hành vi sử dụng phương tiện thông tin và phản ứng đối với chiêu thị. 5. Sự nhạy cảm về giá. 6. Việc bảo trợ thị trường bán lẻ. 7. Sự thích thú của người mua. Cũng cần nói thêm, sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng có thể đư¬a đến cả hai trường hợp - cơ hội cho Siemens cũng như nỗi đe dọa cho hoạt động của nó. Kỹ năng về Marketing và công nghệ (Marketing and technological skills) Kỹ năng chuyên môn trong marketing hỗn hợp của các nhân viên Siemens cũng nh ư trình độ chung về marketing và công nghệ ảnh hưởng là rất tốt và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược. Chẳng hạn như khi giới thiệu một sản phẩm mới đòi phải có một
công nghệ phức tạp, điều này có thể không được đáp ứng nếu Siemens thi ếu nh ững kỹ năng để vận hành hoặc giới thiệu sản phẩm bán ra thị trường. Tóm lại, các yếu t ố của môi trường công nghệ luôn được hãng ưu tiên xem xét. Theo Siemens thì ti ến b ộ công nghệ như tiếp tục phát triển máy vi tính đã có m ột tác đ ộng c ực l ớn đ ối v ới đánh giá marketing, nhất là khi xử lý thông tin. Sau khi hi ểu chắc ch ắn môi tr ường đánh giá, các nhân viên của Siemens sẽ xác định vấn đề trong quyết đ ịnh qu ản lý và các v ấn đ ề đánh giá Marketing một cách đúng đắn nhất Những chiêu thức tiếp thị, bán hàng độc đáo Ý tưởng mới lạ, ý chí làm giàu, sự kiên nhẫn, sự tinh anh n ắm b ắt nhu c ầu và th ị hi ếu tiêu dùng, sự may mắn, chiến dịch bài bản tung ra sau khi đã có th ời gian nghiên c ứu kỹ lưỡng... là nguyên nhân dẫn đến những thành công ngoạn mục. "Kinh nghiệm mua sắm" của Louis Vuitton Tại sao sản phẩm thời trang hàng hiệu của Louis Vuitton vẫn bán ch ạy ở khắp th ế giới dù giá của chúng chẳng rẻ? Thưa, vì tập đoàn kinh doanh hàng Deluxe này đã gi ỏi quảng bá ý tưởng “mua hàng ở chúng tôi quý khách có đ ược nh ững kinh nghi ệm mua sắm nhớ đời”. Mà Louis Vuitton thì có đến 323 điểm bán hàng nhỏ và 168 c ửa hàng lớn ở trên thế giới. Nhưng mỗi không gian bán hàng của nhà này là m ột th ế gi ới đ ầy thú vị để khám phá được thiết kế bởi những nghệ nhân kiến trúc tài danh nh ất th ế giới. Cho nên tại Nhật họ đã có đến 13 cửa hàng, đã mở thêm cửa hàng tại Th ượng Hải, Thanh Đảo và năm 2005 thì khánh thành một "siêu cửa hàng" r ộng 2.000 mét vuông trên Champs Élysées ở Paris. Ở hai mặt tiền cửa hàng này đã d ựng lên t ừ m ấy tháng qua hai cái vali da Louis Vuitton khổng lồ để rao m ời gi ới sành đi ệu chu ẩn b ị thưởng thức một kinh nghiệm mua sắm mới. Chiếc xe đạp thồ ba bánh thứ 5.000 của Lars Tháng 4/2004, ông Lars Engstrom, người Đan Mạch đã tổ chức lễ xuất xưởng chiếc xích lô đạp ba bánh thứ 5.000 tiêu thụ tại Copenhagen, bán lẻ từ 1.200 - 2.500 euro/chiếc. Sản phẩm của Lars nay còn bán chạy ở Hà Lan, Đức, Bỉ, Th ụy Đi ển và bắt đầu được ưa chuộng ngay tại Paris. Tuy nhiên, theo ông Lars, lúc đ ầu ông thi ết k ế nó để giúp vợ có phương tiện an toàn, tiện dụng đi chợ và đón r ước ba con nh ỏ. Đó là chuyện xảy ra từ năm 1971. Sau khi chiếc xích lô đạp ba bánh v ới thùng xe r ộng l ớn đế chất hàng hay chở người đặt ở phía trước xuất hiện, người qua đường đã chặn Annie, vợ của ông, lại hỏi mua nó ở đâu. “Chúng tôi nảy ra ý sản xu ất xích lô đ ể bán và không ngờ đã thành công lớn” - Lars nói. C ơ sở ráp th ủ công c ủa ông đ ặt trên đ ảo Bornholm, nằm giữa Thụy điển và Đức, thuê 8 công nhân, m ỗi năm làm ra kho ảng 1.500 chiếc. "Chúng tôi đã chẳng mất đồng xu nào vào qu ảng cáo c ả", Lars Engstrom cho biết. Chiếc 1 Series đầu tiên của BMW Muốn phát triển bền vững thì phải có sản phẩm m ới nên nhà s ản xu ất xe h ơi l ừng danh thế giới BMW (Đức) đã lần đầu tiên nhảy vào lĩnh v ực xe compact. Chi ếc beemer 1 Series đã được trình làng dịp Salon de l’Automobile Paris 2004 cu ối tháng
9/2004 với kết quả rất khá quan: chỉ hai tuần sau đó đã nhận được 5.600 đ ơn đặt hàng gửi đến từ châu Âu và châu Á. Với giá bán lẻ khoảng 25.300 USD, t ức r ẻ h ơn các kiểu bán chạy nhất hiện nay của BMW, Công ty Nghiên cứu th ị tr ường Bernstein Research dự kiến khi mọi kiểu dáng của 1 Series được tung ra thì m ỗi năm s ẽ tiêu th ụ được 300.000 chiếc, trở thành gia đình xe bán chạy hàng thứ nhì của nhà BMW sau các kiểu 3 Series. Vĩnh biệt chổi, xô nước, bàn chải, nước tẩy... Vì đã có đủ loại khăn lau khác nhau dùng cho mọi nhu cầu vệ sinh nhà cửa, từ lau sàn nhà qua lau kệ, tủ, các ngóc ngách, khe đồ gỗ, bồn vệ sinh đến sàn gỗ, xe, c ửa kính, t ủ lạnh, máy giặt, chén bát đĩa và ly tách đắt tiền... Từ chỗ không h ề có m ặt trên th ị trường vào năm 1998, chúng đã trở thành vật không th ể thiếu trong các siêu th ị và xe đẩy mua hàng của các bà nội trợ Pháp. Giá trị thị tr ường các lo ại khăn lau này đã lên đến con số 174,5 triệu euro với sự tham gia giành thị phần của mọi nhà sản xu ất nh ư Procter & Gamble; Henkel; Lever Fabergé; Reckitt Benckiser... Nguyên nhân bùng n ổ: TNS Secodip cho các nhà sản xuất biết rằng phụ nữ Pháp có cuộc sống v ệ sinh tiêu chuẩn cao hơn phụ nữ các nước châu Âu phương Bắc và ra ngoài làm việc nhiều h ơn phụ nữ các nước châu Âu phương Nam. Vì họ có ít thời gian để chu toàn trách nhi ệm nội trợ, rất cần những công cụ trợ giúp đắc lực. Ngoài ra công ty nghiên c ứu th ị trường này cho biết thêm rằng phụ nữ Pháp từ chỗ rất thích sử d ụng tã gi ấy th ấm cho trẻ sơ sinh đã phát triển thói quen tiêu thụ các loại khăn giấy vệ sinh. Siêu thị và khách hàng cùng chống ma túy Trong siêu thị Carrefour tại Bogota (Colombia), khách tiêu dùng th ấy r ất nhi ều áp- phích in hình cây dừa nhiều màu với dòng chữ "Vì bạn, vì chúng ta, Carrefour tình nguyện tham gia. Mua món hàng này bạn đã góp phần vào cuộc chi ến chống ma túy do chính phủ và Liên Hiệp Quốc phát động". Carrefour nhảy vào Colombia t ừ năm 1998. Đến năm 2001 thì lấy lòng các bà nội trợ bằng việc h ợp tác v ới chính quy ền khuy ến khích nhà nông thay cây cỏ ca (nguyên liệu chính làm ra cocaine) b ằng những lo ại cây lương thực khác, mà muốn vậy thì phải tạo đầu ra cho sản phẩm phát sinh t ừ các th ứ cây này. Sau khi đã là điểm kinh doanh c ủa gần 100.000 h ộp sản ph ẩm t ừ các lo ại cây cà phê, đậu đỏ, mía đường, mật ong, tiêu... trong năm 2003, 12 siêu th ị Carrefour t ại Colombia đã chuyển sang cả việc kinh doanh áo quần do các h ợp tác xã ph ụ n ữ nông thôn nước này may trong năm qua. Doanh thu từ sản ph ẩm tham gia ch ống ma túy đã đạt 0,5 triệu euro. Nhờ chiến dịch dài hơi này mà Carrefour đã trở thành kênh bán l ẻ lớn hàng thứ tư ở Colombia. Thương hiệu giá trị nhất Nam Phi? Đó là Madiba, tên riêng của một bộ tộc thuộc sắc dân Xhosa, s ắc dân đông th ứ hai ở Nam Phi sau sắc dân Zoulou. Từ bộ tộc này đã sinh ra nhân v ật Nelson Mandela l ừng danh thế giới. Ngày nay nói đến Nam Phi nhiều người nhắc ngay đ ến Madiba vì nó đã trở thành "thương hiệu vàng" của đất nước này. Madiba xuất hiện ở mọi nơi, từ công viên quốc gia qua xưởng cưa đến khách sạn, nhà hàng, vịnh du lịch... và thậm chí có cả một nhà hàng Nam Phi Madiba tại New York (M ỹ). Và chính nhà lãnh đ ạo Mandela cũng đã không do dự dùng đến nó. Sau khi tham gia phim qu ảng cáo cho Cúp Khúc côn cầu thế giới 2003 tổ chức tại Nam Phi, ông đã lại mang danh Madiba ngồi vào hàng
ghế danh dự của FIFA vào tháng 5/2004 trong cuộc họp cực kỳ quan tr ọng di ễn ra t ại Zurich. Kết quả, Nam Phi giành được quyền tổ chức Cúp Bóng đá thế giới năm 2010. "Trái Táo" (Apple) và chiến dịch chống tin tặc trong thế giới âm nhạc Năm 2004, tỉ phú máy tính Apple Steve Jobs đã thành công lớn v ới lo ạt chi ến d ịch chống tin tặc trong nhạc trẻ bằng nhiều chiêu độc đáo. Đó là m ở r ộng ch ợ nh ạc vô hình iTunes Music Store sang châu Âu với giá 99 cent/ca khúc truyền vào máy tính hoặc thiết bị nghe nhạc digital iPod; tung ra những mini iPod có b ộ nh ớ khiêm t ốn h ơn nhưng giá rẻ hơn; lên sân khấu cổ động vi ệc chống n ạn chôm chĩa ca khúc trên m ạng. Và hợp tác làm ăn với nhóm rock Ireland lừng danh thế gi ới U2 b ằng vi ệc phát hành iPod U2 Special Limited Edition có chữ ký của 4 thành viên nhóm này. Cu ối năm ngoái, Steve Jobs khoe: sau chưa đầy hai năm hoạt động, iTunes Music Store đã “tiêu th ụ" được 200 triệu ca khúc. Báo đen lại bung mình lên cao Tưởng đã mãi mãi ra đi nhưng nào ngờ, Puma v ươn lên th ật ngo ạn m ục trong năm 2004 để trở lại với hàng ngũ đối thủ nặng ký của các thương hiệu giày và áo quần thể thao hàng đầu thế giới như Nike, Reebok và Adidas. Puma của doanh nhân tr ẻ Jochen Zeitz (41 tuổi) đã nhờ các nghệ nhân thiết kế nổi ti ếng tạo ra sản ph ẩm m ới tung ra đúng thời điểm Olympic Athens 2004 và biết cậy đến hào quang của các ngôi sao. Ngoài việc các nữ vận động viên Jamaica mang giày Speed Cat c ủa Puma giành huy chương vàng môn chạy 4 x 100 m nữ ra, thương hiệu Puma còn đ ược nh ắc đ ến nhi ều hơn khi mọi người trông thấy những Madonna, Leonardo Dicaprio, Christy Turlington (siêu mẫu thời trang)... đều mang giày Puma. Doanh thu của Puma trong năm 2004 đã tăng hơn 40%, đạt hơn 1,5 tỉ USD. Cuộc chiến giành khách giữa các hãng vé rẻ ở Đông Nam Á Đầu năm 2004, nhiều chuyên gia hàng không nhận xét rằng khó có th ể xảy ra chuy ện bùng nổ các hãng vé rẻ (LCC) trên bầu trời Đông Nam Á. Nh ưng khi năm 2004 k ết thúc, họ công nhận là đã sai. Sau những nhà tiên phong nh ư AirAsia, Lion Air (có đường bay đến Tp.HCM), Cebu Airlines, one-Two-Go... đã có hơn chục LCC khác (nếu tính toàn châu Á - Thái Bình Dương là 22 hãng). Riêng Thái Lan có đ ến 6, Singapore có 4 hãng. Hành khách hưởng lợi khi các hãng này tranh nhau bán đ ấu giá hàng ngàn vé với giá rẻ không ngờ. Chẳng hạn như khi Tiger Airways (Singapore) b ắt đầu hoạt động, vé chào bán cho các tuyến bay đến Bangkok, Phuket và Hat Yai ch ỉ là 2 đô la Singapore (1,16 USD) nhưng bị AirAasia (Malaysia) thách đố với giá vé Singapore - Phuket chỉ có 0,29 đô la Singapore. Cũng là chiêu kinh doanh khi theo gương nhà tiên phong, hãng one-Two-Go (Thái Lan), các hãng Nok Ai (Thái Lan) và Japan Express (Nhật) cũng bắt đầu bán vé máy bay tại các cửa hàng tiện ích Seven-Eleven. (Người Lao Động) Những chiến lược marketing độc nhất vô nhị Có rất nhiều chiến lược marketing khác nhau, nhưng có lẽ chỉ những chiến lược
marketing độc đáo nhất mới phát huy hết vai trò thực sự trong vi ệc thu hút khách hàng. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nhân cần có sự phân tích, nghiên c ứu k ỹ th ị tr ường và điều quan trọng là có chút ít “sự thông minh”. 1/ Phỏng theo các món ăn hoàng đế đã ăn Đó là cách mà nhà hàng Hasvey nằm tại bang Califonia, M ỹ, do m ột ng ười Trung Quốc làm chủ đã thực hiện hàng chục năm nay. Các món ăn ở đây kinh doanh hoàn toàn phỏng theo phương pháp làm các món ăn trong cung đình c ủa các hoàng đ ế Trung Quốc. Ở nhà hàng này luôn chú ý đến tâm lý khách hàng. Khách hàng luôn có tình c ảm thần bí, ngưỡng mộ, bắt chước nào đó đối với các hoàng đ ế. Đ ặc bi ệt là nh ững ng ười dân phương Tây, họ rất có hứng thú đối với các món ăn hoàng đ ế Trung Qu ốc đã t ừng ăn. Thậm chí để tăng thêm cảm giác thần bí của các món ăn trong cung đình, nhà hàng còn sưu tầm thêm rất nhiều truyền thuyết về các món ăn cung đình, t ập h ợp thành những câu chuyện hấp dẫn ly kỳ, sau đó các nhân viên nhà hàng l ại gi ới thi ệu m ỗi khi phục vụ khiến cho khách hàng nghe xong cảm thấy thêm phần hứng thú. Mới đây, thị trưởng thành phố Washington, Mỹ đã tổ chức buổi tiệc tại nhà hàng này. Các nhân viên phục vụ bê lên một đĩa thức ăn và không quên gi ới thi ệu rằng: “Có m ột lần Từ Hy Thái Hậu trong giấc ngủ mơ thấy ăn bánh nướng thịt băm. Sáng s ớm hôm sau cũng vừa vặn người đầu bếp cũng chuẩn bị bánh n ướng thịt băm. Hoàng h ậu nghĩ rằng đây là điềm lành may mắn như ý. Món bánh nướng mà hôm nay các vị ăn chính là món bánh nướng thịt băm ấy đấy. Mong cho mọi người ăn món này vạn sự như ý, luôn luôn may mắn”. Lời cô phục vụ vừa dứt đã dẫn đến những tràng vỗ tay không ngớt khiến ông thị trưởng Washington và quan khách rất xúc động. Vị thị trưởng vui mừng bày tỏ rằng: “Lần sau nếu đến Califonia tôi nguyện sẽ lại đến chỗ các bạn”. Chính cách kinh doanh tuyệt với đó đã khi ến cho nhà hàng ti ếng tăm l ừng l ẫy, khách từ nhiều nơi đổ về đây để thưởng thức. 2/ Đồng tiền gặp may Từ lâu không chỉ ở Châu Á mà ở cả các nước Anh, Mỹ, người ta tin rằng n ếu b ỏ m ột số đồng tiền vào ví tiền mới thì sẽ gặp may. Lợi dụng khia c ạnh này, m ột c ửa hàng bán lẻ của Mỹ đã thường xuyên bỏ vào mỗi ví và túi xách c ủa c ửa hàng mình m ột đồng 6 cent, đồng thời in thêm dòng chữ sau đây vào danh thi ếp “có l ẽ cách làm c ủa chúng tôi hơi cổ lỗ những cầu chúc bạn gặp nhiều may m ắn”. Chi phí cho vi ệc qu ảng cáo này chẳng đáng là bao nhiêu, nhưng túi xách, ví ti ền đã bán ch ạy nhanh chóng khiến cho cửa hàng trở nên nổi tiếng. Còn vị trưởng quầy đó lập tức đ ược thăng ch ức vụ cao hơn. 3/ Cửa hàng tự động giảm giá Trên một đường phố ở Mỹ có một toà nhà 8 tầng gắn chữ “Phrin” toà nhà này chính là công ty bán lẻ Phrin. Ở cửa hàng này có một cách tiêu th ụ đặc bi ệt là t ự đ ộng gi ảm giá cho các loại hàng hoá, phương thức là: hàng hoá c ủa c ửa hàng này đ ều đ ược t ự động hạ giá theo thời gian. Sau 1 tháng có th ể hạ xu ống s ố 0 có nghĩa là đem t ặng hoặc làm từ thiện. Mỗi một thứ hàng bày bán trong cửa hàng này bên c ạnh bi ển giá còn có biển ghi ngày tháng bắt đầu bán. Trong vòng 12 ngày k ể t ừ ngày bán đ ầu tiên
hàng được bán nguyên giá, nếu hàng này không bán đ ược thì t ừ ngày th ứ 13 tr ở đi t ự động giảm giá 25%, nếu hàng có giá trị là 200 USD thì ch ỉ còn 150 USD. Qua 6 ngày nữa mà vẫn không bán được thì giảm tiếp 25 giá nữa tức là 50% so v ới giá bán ban đầu, nếu hàng gốc là 100 USD thì giờ chỉ thu 50 USD. Lại qua 6 ngày nữa hàng này vẫn không bán được thì giảm tiếp 25% giá nữa tức là 75% so v ới giá bán ban đ ầu. Như vậy, hàng giá 100 USD giờ chỉ thu 25 USD. Lại qua ti ếp 6 ngày cuối cùng c ủa tháng nếu vẫn chưa không có người mua thì hàng này đem tặng cho các t ổ ch ức t ừ thiện xử lý. Chính cách bán hàng tự động hạ giá như vậy của công ty này đã chứng minh rằng hoạt động kinh doanh của họ rất thành công. Khách hàng đến với cửa hàng lúc nào cũng đông n ườm n ượp. Sẽ có vấn đề đặt ra rằng, giả sử nếu khách hàng nào cũng chờ đến khi hạ giá mấy m ức giá m ới mua thì của hàng sẽ lỗ vốn mất. Song các nhân viên cửa hàng đều gi ải thích rằng: đa s ố khách hàng chỉ đợi giảm giá đợt 1 là đã đổ xô đến mua, không ai dám chờ đ ến đ ợt khác, b ởi vì nếu hạ giá mà không mua thì sợ người khác sẽ mua l ại m ất. Vì th ế không ai b ảo ai, họ tranh nhau các hàng hoá ở đây. 4/ Lợi dụng hiệu ứng ảnh hưởng dây chuyền Một cửa hàng ở Pháp bán các đồ gỗ nội thất, thế nhưng suốt ba tuần k ể từ ngày khai trương cửa hàng không có khách hàng nào bi ết đến cửa hàng. Ông ch ủ c ửa hàng bèn tìm đến John Smith, một chuyên gia nổi tiếng về kiến trúc nội thất nói rằng: Cửa hàng tôi có nhiều đồ gỗ nội thất những suốt ba tuần qua chẳng có khách hàng nào đoái hoài đến, nay nhờ ông giúp đỡ, ông cứ đi vài vòng xung quanh cửa hàng tôi, tr ước khi b ỏ đi thì quay đầu nhìn lại, tôi sẽ trả phí tổn cho ông trong các ngày đó”. Smith đồng ý làm theo lời thỉnh cầu này của ông ch ủ c ửa hàng. Smith v ốn là m ột chuyên gia nổi tiếng về nội thất gia đình, nay mọi người thấy Smith xuất hiện mấy ngày liền cứ vòng đi vòng lại cửa hàng, nhìn nhìn, ngó ngó, tr ước khi r ời đi l ại quay đầu lại nhìn một cách ra vẻ tiếc rẻ khiến cho lập tức ai cũng đến xem bình ph ẩm đ ồ gỗ nội thất của cửa hàng. Lập tức cửa hàng không những tiêu th ụ m ạnh s ản ph ẩm của mình mà giá cả còn tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ ông chủ cửa hàng là người rất gi ỏi thu ật bán hàng, ông ta đã bi ết lợi dụng ảnh hưởng của người nổi tỉếng am hiểu về đồ gỗ nội thất trên th ị tr ường khiến sản phẩm của cửa hàng bán được nhiều, giá lại cao. (Bwportal.com Những hình thức độc đáo trong kinh doanh Nền kinh tế ngày một phát triển, các loại hình kinh doanh phát sinh ngày m ột nhiều, nhưng bên cạnh việc kinh doanh, tiếp thị bằng những chi ến l ược bài bản cũng có nhiều hình thức kinh doanh hay quảng bá sản phẩm của mình rất kỳ lạ.
Từ việc kinh doanh khi tự hành hạ bản thân mình … Trong một cuộc hội thảo về khuynh hướng nghề thuật trong kinh doanh m ới đây ở Anh, giáo sư Tessa Adams đã báo động như sau: trong con đ ường chạy đua trên con đuờng kinh doanh đầy thách thức, khó khăn, nhiều doanh nhân đã lấy chính b ản thân mình để câu khách hay thể hiện mọi chuyện riêng tư, biến nỗi đau thành s ản phẩm nghệ thuật. Khuynh hướng này bắt đầu xuất hiện vào những năm 1990, khi đó n ữ doanh nhân Prrlan đã nhờ bác sỹ phẫu thuật tạo hình lại gương mặt trong tr ạng thái không thuốc gây mê và bình thản kể chuyện trong khi dao cắt chạy trên m ặt. Và công ty của bà đã bán rất chạy cuốn video ghi lại cảnh ấy. Còn bà Tracey Emin còn cả gan hơn. Trong m ột triễn lãm n ằm trên chiéc gi ường mà cố đã vật vã, đau đớn trong tám ngày phá thai. Dứoi chân gi ường được trang điểm bằng các thứ như mà công ty của bà chuyên sản xuất đó là gi ấy ăn hay các lo ại khăn ăn khác nhau,… Còn để quảng cáo cho sản phẩm thi ết bị làm l ạnh c ủa mình, Mark Quiun đã lấy ra 4 lít máu của mình trong 5 tháng. Sau đó, máu đem trộn với nguyên liệu để chế tác trên bức tượng chân dung của mình. Để gi ữ độ tươi c ủa máu, b ức t ượng được đặt trên thiết bị làm lạnh. Đáng ngạc nhiên hơn khi Cuco Suarez, giám đốc công ty phục chế phế liệu của Brazil thì gây sự chú ý cho người khác bằng cách chui vào một khối nước đá bằng máu bò đông, choàng một tấm vải rồi nhảy vào đ ống rác b ẩn thỉu… ... Đến dịch vụ xin lỗi hộ Một khách hàng ở Mỹ đã kể lại sự việc như sau: Do gặp rắc rối về chuyện tiền bạc mà từ nhiều năm nay, anh đã bị cha đẻ của mình từ m ặt. Cu ối năm 2002, gia đình có tiệc, anh đã mang quà về tặng và xin lỗi nhưng cha anh đã không tha th ứ. Quá t ức t ối, anh đã tìm tới công ty xin lỗi ở NewYork để nhờ họ giúp đ ỡ. H ạ mình xin l ỗi là m ột việc làm hết sức tế nhị. Người muốn xin lỗi sợ mất ho ặc vì lý do nào đó mà ph ải nh ờ người khác xin lỗi giùm. Hiện nay ở Mỹ, phong trào xin lỗi thay đang n ở r ộ, nhi ều công ty dịch vụ ở NewYork, Texas, New Jersey,… đua nhau m ở dịch vụ “Xin l ỗi giúp bạn”. theo luật sư Đavi Clark, giám đốc Công ty “Your apologise and gift ” (Xin l ỗi thay và quà tăng thay) thì xã hội đang phát triển rất nhanh, cuộc sống c ạnh tranh gay gắt nên con người phải chịu nhiều sức ép n ặng nề. Xin l ỗi thay là d ịch v ụ góp ph ần cải thiện quan hệ cá nhân, loại trừ stress, giảm căng thẳng và những suy nghĩ tiêu c ực cho khách hàng. Công ty của ông David trước đây là một bộ phận phụ trách về stress c ủa văn phòng u ỷ ban NewYorrk. Hiện nay công ty này cung cấp đủ m ọi dịch v ụ liên quan t ới tâm lý, đánh giá mức độ stress với giá từ 12,5 đến 13,7 USD cho m ột l ượt t ư v ấn, 15,2 USD cho một lượt xin lỗi thay, đánh hình nhân bằng gậy để gi ải to ả ức chế 10,5 USD/lượt, … Hiện nay, công ty này có 20 nhân viên, ngoại hình khá, ăn mặc gọn gàng, đặc biệt là có bằng tốt nghiệp đại học chuyên ngành về luật sư, tâm lý, ngôn ngữ và công tác xã h ội. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng mà nhân viên sẽ dùng hình th ức vi ết th ư, t ặng quà, gọi điện hay gặp trực tiếp để thương lượng. Trong trường hợp người đàn ông trên có
mâu thuẫn với người cha kể trên, nhân viên của công ty đã phải đi l ại t ới 5 l ần đ ể g ặp người cha nói trên, ông mới chịu nhận hoà giải. Những quy tắc vàng khi thực hiện direct mail Tiếp thị bằng cách gửi thư trực tiếp (direct mail) là m ột trong những cách ti ếp th ị hi ệu quả mà bạn có thể nghĩ đến khi thực hiện kế hoạch khuyến mại. Vi ết m ột lá thư quảng cáo không chỉ đơn giản như viết một bức thư thông thường : ghi địa chỉ, dán tem và gửi đi. Bài viết này mách bạn một số “quy tắc vàng” cho công vi ệc quan tr ọng đó v ới mong muốn chúng sẽ trở nên hữu ích cho bạn khi tiến hành một chiến dịch marketing. Xác định đúng đối tượng tiếp nhận Có một sự khác biệt rất rõ giữa thư rác và thư quảng cáo trực tiếp. Thư rác (junk mail) là thư không mong muốn.Thư qu ảng cáo tr ực ti ếp (direct mail) là thư gửi cho đúng người đang mong muốn được nhận. M ột nhân t ố t ối quan tr ọng quyết định đến thành công của bạn khi áp dụng phương pháp qu ảng cáo gửi th ư tr ực tiếp là xác định đúng đối tượng để gửi. Nếu bạn đã có sẵn danh sách khách hàng g ửi thư từ năm trước hoặc từ chiến dịch quảng bá trước đó, hãy bắt đầu với danh sách đó. Nếu chưa có danh sách này, việc đầu tiên bạn cần làm là ti ến hành nghiên c ứu, có th ể bằng điện thoại, để tìm ra đối tượng sẽ nhận thư. Kể cả trong trường hợp đã có sẵn danh sách này rồi, bạn vẫn cần phải gọi điện thoại để kiểm tra và cập nhật lại. Chuẩn bị sao cho nội dung lá thư trở nên thật hấp dẫn Sau khi đã có trong tay danh sách khách hàng nhận th ư qu ảng cáo c ủa b ạn, b ước ti ếp theo là nghĩ cách làm thế nào cho lá thư đó phát huy hi ệu quả cao nhất. Hãy vi ết nh ư thể bạn đang đối thoại trực tiếp với một khách hàng cụ thể nào đó. Cẩn thận với vi ệc dùng các biệt ngữ bởi có thể khách hàng sẽ không hiểu chúng. Văn phong nên ngắn gọn, dễ nghe và không quá 7 dòng. Nhớ cắt riêng dòng ph ụ đ ề ra và chia đo ạn văn thành từng phần. Chú trọng vào tiện ích của sản phẩm/dịch vụ mà bạn muốn chào bán Hãy liệt kê các tiện ích mà công ty bạn sẽ mang lại cho khách hàng m ột cách d ễ hi ểu nhất. Lưu ý là tiện ích của sản phẩm hoàn toàn khác biệt với các đặc tr ưng, đi ểm n ổi
bật của công ty hoặc sản phẩm của công ty. Những ti ện ích mà bạn ch ỉ cho khách hàng thấy sẽ có tác dụng lớn hơn nhiều. Chẳng hạn, thay vì vi ết “Có 10.000 ng ười đã tham dự cuộc triển lãm hàng hoá của chúng tôi tổ chức trong năm qua”, hãy t ạo m ột thông điệp như thế này “Chúng tôi sẽ mang đến cho bạn c ơ h ội đ ược gặp gỡ 10.000 vị khách đặc biệt trong 3 ngày tham gia triển lãm của chúng tôi”. Nhắc lại ít nhất 3 lần lời chào hàng c ủa bạn trong th ư : trong dòng tiêu đ ề, ở 2 đo ạn đầu tiên và trong phần kết thư.Cũng có thể tận dụng c ả phần “tái bút”.Cu ối th ư, nên cho khách hàng biết kế hoạch tiếp theo của bạn và thuyết phục họ “hành đ ộng” ngay hôm nay. Bạn cũng cần cung cấp cho khách hàng địa chỉ nơi họ có th ể tìm thêm thông tin chi tiết hơn. Nhớ rằng mục đích của bạn là làm sao đ ể người nh ận th ư h ưởng ứng thông điệp của bạn một cách tích cực và lạc quan. Tạo ra những tình huống bất ngờ Có thể có rất nhiều thư quảng cáo gửi trực tiếp cho khách hàng của bạn mỗi ngày, vì thế hãy tạo cho lá thư của bạn một sự khác biệt với những thư khác. Hãy cố gắng gây được sự chú ý, khơi dậy tò mò của họ càng nhi ều càng tốt, khi ến h ọ mu ốn xem th ư của bạn trước những thư khác cùng loại. Một cách để tạo chú ý khá hiệu quả là hãy làm cho bì thư c ủa bạn trông có v ẻ h ơi “bất thường” một chút.Chẳng hạn, bạn có thể bỏ thêm vào bì thư một viên kẹo ho ặc vật gì đó tương tự. Bạn cũng có thể cho vào đó 1 viên thuốc aspirin con nhộng loại lớn kèm theo thông điệp "Mong rằng bức thư này sẽ không làm quý vị thêm đau đầu”. Cách khác, gửi thêm một tấm thiệp có in hình chi ếc điện tho ại đang reo cùng v ới thông điệp “Hãy gọi cho chúng tôi ngay hôm nay nhé !". Tuy nhiên, cho dù đó là thanh kẹo, viên thuốc hay một tấm thiệp thì thông điệp của bạn luôn phải thật dễ hiểu, sáng tạo, thú vị, hữu ích và ấn tượng. Tạo ra sự khác biệt Hãy làm cho người ta không thể bỏ qua chào hàng của bạn. Bạn có thể giới hạn thời gian, ví dụ : “Thư chào hàng này ch ỉ có giá tr ị trong vòng 2 tháng” hoặc làm cho nó nổi bật và khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh b ằng cách thêm vào các ưu điểm như : địa điểm tổ chức triễn lãm hàng hoá thuận lợi h ơn, quy mô kinh doanh của công ty bạn lớn hơn, có mặt sớm h ơn trên th ị tr ường …B ất k ể th ế nào, những “khuyến dụ” phải có hiệu quả tạo động c ơ và thúc đ ẩy h ọ đi đ ến “hành động” ngay khi vừa đọc xong chào hàng của bạn. Tạo ra sự tiện lợi trong phản hồi Hãy dành một phần của lá thư với những câu hỏi ngắn gọn đ ể khách hàng ph ản h ồi, hoặc cũng có thể cung cấp số điện thoại để họ gọi đến miễn phí, cũng có th ể là đ ịa chỉ website của công ty. Website có thể không phải là công cụ tối ưu giúp b ạn nh ận
được phản hồi từ khách hàng một cách nhanh chóng, nhưng nó sẽ r ất có ích đ ể làm phương tiện cung cấp thêm các thông tin chi tiết về sự kiện mà bạn đang muốn quảng bá. Theo dõi qua điện thoại Hãy gọi cho khách hàng để biết được “số phận” của bức thư bạn đã gửi đi. Bằng cách này bạn có thể làm tăng số lượng người hưởng ứng lên gấp đôi. Lưu ý r ằng ng ười thực hiện công việc gọi điện này ngoài tác phong chuyên nghi ệp, lịch sự còn c ần ph ải hiểu rõ tất cả những gì liên quan đến sự kiện công ty đang quảng bá cũng như các l ợi ích của khách hàng khi họ tham gia. Những điều cần biết về việc in ấn Có nhiều cách tiết kiệm chi phí, thời gian và hạn chế sai sót mà không làm ảnh h ưởng xấu đến chất lượng cũng như số lượng thư gửi đi. Dưới đây là m ột số cách đ ể b ạn tham khảo: Chọn một cơ sở in ấn uy tín. Đừng ham giá rẻ nếu bạn không mu ốn lãng phí ti ền b ạc sau này đồng thời phải nhận những sản phẩm kém chất lượng. Thu thập các bảng kê giá từ ít nhất 3 cơ sở in ấn có uy tín để so sánh và lựa chọn. Yêu cầu nhà in in mẫu trước để kiểm tra chất lượng. Hãy nhớ là bạn luôn có thể thương lượng giá cả để có được giá rẻ nhất (thông thường giá sẽ được giảm từ 10% đến 20% so với giá chào ban đầu). Nếu chỉ in với số lượng nhỏ, nên tự mua lấy giấy in ở nơi khác để có thể hưởng chiết khấu đồng thời tránh trường hợp nhà in sẽ tăng thêm chi phí. Luôn phải có một đơn đặt mua hàng (purchase order) thật chi ti ết, bao gồm tất c ả các khoản như: giá báo ban đầu, các màu mực in, lo ại gi ấy in, yêu c ầu v ề kho ảng cách chữ, số lượng bản in … Cần có một mẫu in thử cuối cùng để kiểm tra chất lượng tr ước khi ti ến hành in v ới số lượng lớn. Nếu có thể, hãy gửi cho nhà in một bản thiết kế hoàn chỉnh của bạn để họ làm mẫu. Thủ thuật gửi thư Sử dụng loại dịch vụ gửi thường thay vì gửi nhanh, bạn sẽ tiết kiệm được khá nhi ều tiền cước bưu điện. Trường hợp khoảng cách địa lý không đáng k ể, không c ần thi ết bạn phải dùng đến dịch vụ chuyển phát nhanh. Ở nhiều nước, có những loại dịch vụ với các mức giá khác nhau cho bạn lựa chọn, chẳng hạn giá đặc bi ệt r ẻ cho số l ượng lớn thư gửi đi ; giá cho thư chuyển trong 1 ngày, 2 ngày, 10 ngày ..v..v..
Nếu gói thư của bạn có những “phụ kiện” đi kèm (thanh k ẹo,viên thu ốc hay t ấm card), hãy kiểm tra lại để đảm bảo là nó sẽ không có vấn đề gì khi đến được tay người nhận (thanh kẹo bị tan ra, bì thư bị rách chẳng hạn) bằng cách gửi thử 1 lần. Hãy tưởng tượng mọi việc sẽ tồi tệ như thế nào n ếu như cả 30.000 gói th ư mà b ạn gửi đi cùng gặp phải những vấn đề tương tự? Đâu là điều quan trọng nhất của thư quảng cáo mà bạn gửi đi? Đó chính là hi ệu qu ả tác động của nó đến khách hàng, với mục đích cuối cùng là làm tăng doanh s ố c ủa công ty, bất kể bạn gửi bằng thư thường qua bưu đi ện, dưới hình th ức e-mail, ti ếp th ị qua điện thoại, gửi bằng fax hay bưu thiếp Những sai lầm chết người của các doanh nghiệp nhỏ Theo Michael S. Winicki, một nhà tư vấn hoạt động ti ếp th ị, ch ủ nhân c ủa trang web Big Noise Marketing, từng làm tư vấn cho hơn 2.000 doanh nghi ệp nh ỏ ở 136 n ước trên thế giới thì doanh nghiệp nhỏ thường mắc phải m ột số sai lầm có th ể khi ến h ọ tự "xóa sổ" mình trên thị trường... 1. Sếp biết nhìn xa trông rộng. Nhiều chủ doanh nghi ệp nhỏ th ường ch ẳng có m ối quan tâm nào xa hơn chuyện phải trả lương bổng, chi phí cho tháng tới. Nguyên nhân là vì họ quá bận rộn với chuyện điều hành công vi ệc kinh doanh h ằng ngày và quên đi việc quan trọng hơn là hoạch định cho sự phát triển trong tương lai. Theo Michael Winicki, dù có bận rộn đến mấy, mỗi tuần các ông chủ doanh nghi ệp nhỏ cũng nên dành ra vài giờ để suy nghĩ về tương lai. 2. Nhân viên đã quên đi những thói quen tốt. Chẳng hạn, trong cách ph ục v ụ khách hàng, rất có thể nhân viên đã quên đi thái độ lịch sự nhã nhặn vốn có vì m ột lý do nào đó hoặc để văn phòng ở trong tình trạng bừa bộn, không ngăn n ắp. Vi ệc nhân viên quên đi những thói quen tốt được xem là những dấu hi ệu c ủa s ự xu ống d ốc. Tuy không gây tác động tức thời, nhưng nếu kéo dài nó sẽ ảnh hưởng đến nhi ều công vi ệc và trở thành một cuộc khủng hoảng lớn tại doanh nghiệp trong tương lai. 3. Nhân viên không được đào tạo, huấn luyện. Gi ữa các doanh nghi ệp nh ỏ và các doanh nghiệp lớn thường có một khoảng cách rất xa trong lĩnh v ực đào t ạo. Thông thường, các công ty lớn thường có các cuốn sách hướng dẫn th ực hành nghi ệp v ụ hay tài liệu huấn luyện phục vụ cho việc đào tạo, huấn luyện nhân viên. Ngược lại, đa s ố các doanh nghiệp nhỏ lại không làm được điều này. 4. Không để ý đến việc thành lập những "liên doanh". Trên thực tế, các doanh nghi ệp nhỏ có rất nhiều cơ hội hợp tác với nhau để cả hai bên cùng có lợi. Đi ều quan trọng là các doanh nghiệp phải để ý đến những công ty có cùng đối tượng khách hàng v ới mình. Chẳng hạn, một công ty cung cấp hoa tươi giao tận nhà có th ể h ợp tác v ới m ột công ty cung cấp dịch vụ ăn uống để quảng bá sản phẩm và d ịch v ụ c ủa nhau. Nh ững "liên doanh" như vậy thường đem lại cho doanh nghiệp những thành công bất ngờ.
5. Không tạo được nét đặc thù cho riêng mình. Các chuyên gia ti ếp th ị th ường đ ề c ập nhiều đến tính độc đáo, riêng có như là một thế mạnh giúp các doanh nghiệp nhỏ phân biệt mình với đám đông các doanh nghiệp khác. Thế nhưng, trên thực tế ch ỉ có kho ảng 1% doanh nghiệp nhỏ có khả năng tạo được cho họ điều này và thuyết ph ục đ ược khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Để có được nét đ ặc thù cho mình, doanh nghiệp phải xác định đâu là thị trường mục tiêu và l ợi ích l ớn nh ất mà khách hàng có thể được hưởng khi sử dụng sản phẩm so với các đ ối th ủ c ạnh tranh khác. 6. Không tôn trọng khách hàng. Khi quá bận rộn với vi ệc đi ều hành công vi ệc kinh doanh hằng ngày, các ông chủ doanh nghiệp nhỏ đôi khi quên rằng họ đã đối xử không tốt với khách hàng. Nếu khách hàng cảm thấy mình không đ ược tôn tr ọng, h ọ s ẽ chuyển ngay sang sử dụng sản phẩm và dịch vụ của các đ ối th ủ c ạnh tranh khác. Có rất nhiều cách đơn giản để thể hiện cho khách hàng biết họ là những người rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể hỏi thăm khách hàng trực tiếp và thường xuyên. Việc giữ liên lạc với khách hàng bằng cách gửi bản tin cho họ mỗi quý một lần không có hiệu quả cho lắm. 7. Đối xử với nhân viên tệ hơn đối xử với những khách hàng xấu nhất. Các doanh nghiệp nhỏ thường mắc phải sai lầm này. Để có thể phát triển lâu dài, doanh nghi ệp phải đối xử với nhân viên cũng như đối xử với những khách hàng t ốt nh ất, b ởi vì h ọ cũng tương tự như những khách hàng vậy. Chi phí bỏ ra đ ể tuyển d ụng và đào t ạo những nhân viên mới bao giờ cũng lớn hơn chi phí bỏ ra đ ể gi ữ l ại những nhân viên cũ. Đó là chưa kể việc mất đi tính nhất quán – m ột yếu t ố th ường đ ược khách hàng quan tâm - khi nhân viên nghỉ việc thường xuyên, trong khi các doanh nghi ệp nh ỏ l ại thường không có một chương trình đào tạo chuyên nghiệp. 8. Không hiểu biết về kế toán. Các doanh nghiệp nhỏ đôi khi r ất xem nh ẹ công vi ệc kế toán, sổ sách và họ thường thuê những người không chuyên nghi ệp đ ể gi ải quy ết những công việc này. Hậu quả là những sai sót trong hạch toán và báo cáo tài chính thường xảy ra. Điều tệ hại hơn là những nhân viên này không báo cáo v ới ch ủ doanh nghiệp kịp thời hoặc nếu có thì chủ doanh nghiệp cũng có kh ả năng "thông qua" vì bản thân họ đôi khi cũng không đủ hiểu biết về kế toán hoặc không có đủ thời gian để kiểm tra tính chân thật của số liệu kế toán. (DNSGCT) Những sai lầm muôn thuở trong hoạt động tiếp thị Đã năm mươi năm trôi qua kể từ khi các công ty bắt đầu hiểu được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tiếp thị cũng như của chính chiến lược tiếp thị. Trước thập niên 50, hầu hết các công ty trên thế giới không có bộ phận tiếp thị riêng, mà hoạt động này được tiến hành ở phòng quảng cáo hay bộ phận bán hàng.
Tình hình bắt đầu thay đổi khi nhiều chuyên gia tư vấn khuyên các công ty nên vận dụng chiến lược đã hoạch định để thống nhất các hoạt động tiếp thị đang đ ược tiến hành rải rác ở các bộ phận khác nhau. Các công ty đã bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức đ ể t ập trung vào việc nâng cao chất lượng của các quyết định hay chương trình tiếp thị. Họ cho r ằng, nguyên nhân của các sai lầm về tiếp thị trước đây là do thiếu kiến thức và hi ện nay sẽ chẳng ai mắc những sai lầm kiểu đó nữa. Nhưng trên thực tế, các công ty vẫn liên t ục vấp phải sai lầm, mặc dù họ đã rất chú ý nâng cao kiến thức tiếp thị. Sau đây là một s ố sai l ầm căn bản. Rập khuôn theo kết quả nghiên cứu Coi kết quả nghiên cứu thị trường như một yếu tố then chốt khi ra quyết định tiếp thị là một điều hết sức mạo hiểm. Tại sao vậy? Nguyên nhân là do từ trước đ ến nay, kết quả nghiên cứu thường gắn liền với những lỗi tiềm ẩn. Các lỗi đó là sản phẩm của quá trình thiết kế và thực hiện nghiên cứu chưa đúng. Lỗi nghiên cứu càng đặc biệt nghiêm trọng nếu các nhà nghiên cứu không được thông tin đầy đủ, hay không thể tiếp cận với nguồn thông tin chính xác. Chẳng hạn, sai số thường xảy ra trong các cuộc điều tra khách hàng, khi người trực tiếp điều tra đưa ra câu hỏi không chính xác. Điều quan trọng là các công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường để thu thập đủ thông tin cần thiết làm cơ sở khoa học cho các kế hoạch tiếp thị. Tuy nhiên, để có được những quyết định chính xác có tính thực tiễn cao, nhà tiếp thị phải hiểu biết về những hạn chế của phương pháp này và phải cân nhắc tất cả những thông tin có được, chứ không chỉ “nhắm mắt” làm theo kết quả nghiên cứu. Khuyến mãi chính là đòn bẩy Nếu tiếp thị chỉ đơn giản có vậy thì còn gì bằng!. Chỉ cần bỏ chút tiền để quảng cáo và khuyến mãi là chúng ta sẽ thấy doanh thu tăng lên vùn vụt. Nhưng bạn sẽ nhanh chóng nhận ra lợi nhuận đang xuống dốc. Lý luận cho rằng “khuyến mãi giống như một thứ thuốc công hiệu để giải phóng hàng tồn kho” lan truyền ở hầu hết các công ty. Nhưng thật là thiển cận, nếu coi hạn chế hay thất bại trong tiếp thị là kết quả của việc khuyến mãi chưa đ ủ. Tiếp thị là lĩnh vực bao gồm nhiều yếu tố và lớn hơn quảng cáo rất nhiều. Việc hàng hoá tiêu thụ chậm có thể là hệ quả của nhiều chính sách tiếp thị sai lầm. Trước khi ra quyết định tăng thêm ngân sách cho hoạt động khuyến mãi, bạn nên dành thời gian để kiểm tra lại toàn bộ quyết định tiếp thị để chắc chắn rằng không có thiếu sót nào còn “ ẩn mình” trong đó. Sản phẩm №1 Nhưng ai nói như vậy? Nhà tiếp thị có thể nói đó là sản phẩm tốt nhất, nhưng nên nhớ rằng họ không phải là người mua. Mục tiêu của các nhà tiếp thị là người tiêu dùng. Nếu một nhà tiếp thị không thể hiểu vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của đ ối thủ cạnh tranh, trong khi anh ta nghĩ rằng sản phẩm của công ty mình có chất lượng t ốt hơn, nghĩa là anh ta đã
thiếu kiến thức về thị trường. Chắc chắn, hình dung về sản phẩm trong tâm trí khách hàng khác xa so với những gì nhà tiếp thị tưởng tượng ra. Tình huống này yêu cầu nhà tiếp thị phải nghiên cứu kỹ hơn về sở thích, mong muốn, nhu cầu của khách hàng để trả lời câu hỏi: tại sao sản phẩm không bán được nhiều như dự đoán. Ông chủ thông thái Một ngộ nhận có tính chất kinh điển ở doanh nghiệp nhỏ là người sáng lập tin rằng họ nắm vững mọi sự kiện đang diễn ra và biết rõ thị trường muốn gì. Những người khởi s ự doanh nghiệp thường cố chứng minh điều này bằng cách nói với mọi người rằng công việc kinh doanh thành công. Họ thường xem nhẹ các nghiên cứu thị trường vì coi đó là s ự lãng phí công sức và tiền bạc. Thậm chí, họ bỏ ngoài tai các đề xuất sáng tạo, các ý t ưởng độc đáo trong lĩnh vực tiếp thị của nhân viên. Mặc dù có thể họ biết nhiều về thị trường, nhưng điều đó không có nghĩa là họ biết tất cả. Các quyết định tiếp thị dựa trên sự quan sát và trực giác đôi khi cũng đem đến thành công, nhưng nhìn chung, sự thiếu thông tin (có thể do t ừ chối tiến hành nghiên cứu hay thờ ơ với ý kiến của nhân viên) dễ dẫn tới những quyết định sai lầm. Khách hàng chỉ thích giá rẻ Không hẳn như thế. Người tiêu dùng muốn mua được sản phẩm có giá trị nhất so với khoản tiền họ bỏ ra. Trước tiên, khách hàng muốn cảm thấy hài lòng với quyết đ ịnh của bản thân và thoả mãn vì biết rằng mình đã tiêu tiền rất hiệu quả. Thật sai lầm, nếu các nhà tiếp thị cho rằng khách hàng chọn sản phẩm chỉ dựa vào yếu tố giá rẻ. Nếu nhà tiếp thị tiến hành các cuộc nghiên cứu “bỏ túi”, họ sẽ phát hiện ra rất nhiều vấn đề khác có ảnh hưởng tới quyết định mua hàng. Các công ty lo ngại có thể bị mất khách hàng nếu đ ối thủ cạnh tranh đặt giá thấp hơn, trong khi trên thực tế, khách hàng lại bị “hút” về phía đ ối thủ cạnh tranh đặt giá cao hơn. Rõ ràng để đối phó với tình huống này, nhà tiếp thị phải nỗ lực làm tăng giá trị cho sản phẩm của mình trong nhận thức của các khách hàng mục tiêu. Biết rõ chân dung đối thủ cạnh tranh Khi được hỏi tên các đối thủ cạnh tranh, hầu hết các nhà tiếp thị đ ều dễ dàng đ ọc vanh vách cả một bảng liệt kê dài dằng dặc. Mặc dù độ dài của bản danh sách này thể hiện mức độ hiểu biết thị trường của nhà tiếp thị, nhưng điều quan trọng lại là tìm xem ai đang nằm ngoài danh sách đó. Những công ty không được xếp vào nhóm đối thủ cạnh tranh rất có khả năng trở thành mối đe doạ lớn nhất, điều này đặc biệt đúng trong một số thị trường phát triển siêu tốc. Tối thiểu, nhà tiếp thị phải có hai bản danh sách – những đối thủ hi ện t ại và những đối thủ tiềm năng. Danh sách thứ hai cần dành sự quan tâm nhất định cả về các công ty hiện tại đang hoạt động trong lĩnh vực khác. Như thế, nhà tiếp thị có thể mở r ộng phạm vi những ảnh hưởng tiềm ẩn đối với thị trường của họ, bởi vì việc điều tra các công ty
ngoài ngành này còn giúp công ty có cái nhìn thấu đáo và bao quát hơn, mang lại những ý tưởng phát triển sản phẩm mới, thị trường mới và các kênh truyền thông mới. Thu hồi vốn thật sớm bằng mọi cách Nhiều công ty quan niệm rằng, việc đầu tư vào công tác tiếp thị chỉ nhằm một mục tiêu là thu lợi nhuận. Nhưng nếu mục đích duy nhất này trở thành “kim chỉ nam” cho mọi quyết định tiếp thị thì công ty sẽ chỉ thu được những kết quả khiêm tốn, chưa kể sẽ làm cho công ty yếu đi nhanh chóng. Tại sao vậy? Bởi vì không phải tất cả các quyết đ ịnh tiếp thị đ ều đồng nghĩa với việc mang lại thu nhập lớn hơn khoản ngân sách ban đầu. Đôi khi, công ty phải đưa ra các quyết định có tính chiến lược, hy sinh lợi nhuận trước mắt để cải thiện những vấn đề đang tồn tại. Ví dụ, công ty có thể chi một khoản đáng kể nhằm phát triển sản phẩm mới mà nghiên cứu cho thấy chỉ có rất ít cơ hội thu lợi nhuận. Nhưng sản phẩm này có thể là nguồn gốc “phiền toái” đối với sản phẩm hàng đ ầu của đ ối thủ cạnh tranh. Trước tình hình đó, đối thủ phải huy động thêm các nguồn lực đ ể giữ vững vị trí sản phẩm của họ trên thị trường. Kết quả là các nỗ lực của họ trong việc phát triển sản phẩm có khả năng đối chọi với sản phẩm của bạn sẽ giảm hẳn. Muốn có lợi nhuận nhưng không cần lập kế hoạch kinh doanh Các giám đốc tiếp thị trong những lĩnh vực có tốc độ phát triển cao thường cảm thấy việc lập kế hoạch dài hạn là vô ích, do thị trường thay đổi quá nhanh. Nhưng nếu không lập kế hoạch dài hạn, bạn có thể gặp phải những bất ngờ… khó chịu, ngân sách cạn kiệt chẳng hạn! Trong môi trường kinh doanh, nơi mà mọi việc phải được quyết đ ịnh trong tích t ắc, người ta có thể không kịp theo dõi xem luồng tiền đang chảy về đâu. Một kế hoạch dài hạn sẽ giúp công ty kiểm soát được các khoản chi tiêu cho tiếp thị. Bên cạnh đó, nó cũng giúp nhà tiếp thị đánh giá được vị thế công ty mình đang đứng, đồng thời giúp phát hiện ra những khiếm khuyết mà trước đó chưa nhận thấy hoặc từng bị bỏ qua. Hơn nữa, một kế hoạch tiếp thị dài hạn có thể đảm bảo rằng mọi nhân viên đang cùng hướng đến một mục tiêu chung của công ty, từ đó công ty dễ dàng vượt qua các trở ngại trên đường phát triển. Thậm chí, nếu bạn chỉ có thể lập được kế hoạch cho sáu tháng hoạt động tiếp theo, thì cũng đ ừng bỏ qua. Kế hoạch luôn giúp ích cho bạn. Theo Bwportal Những sai lầm chết người trong xây dựng chiến lược khách hàng Để thành công thì người kinh doanh nào cũng cần khách hàng và mọi công tỵ đều tuyên bố rằng họ luôn tận tâm với khách hàng. Th ường các công ty có c ả m ột danh sách dài các sáng kiến để chứng tỏ sự tận tâm này.
Vậy tại sao nhiều công ty vẫn thất bại trong nhiệm vụ quan trọng nhất của họ: thu hút và giữ khách hàng? Lior Arussy, một chuyên gia về chiến lược khách hàng cho rằng có nhiều lý do, mà ông gọi là "những sai lầm chết người". Sai lầm thứ nhất: Văn hóa “tôn thờ” cái mới Nhiều công ty ngưỡng mộ và tôn sùng cái m ới: sản phẩm m ới, khách hàng m ới, thương vụ mới, phạm vi hoạt động mới. Họ sống trong một n ền văn hóa mà cái m ới được ngưỡng mộ, cái cũ thì bị chối bỏ. Chuyện duy trì khách hàng hi ện t ại là công việc cực nhọc, dành cho những nhân viên kém quan trọng hơn, được trả lương thấp hơn; còn theo đuổi cái mới là đặc quyền c ủa những nhân viên tài năng. S ự t ưởng thưởng cho công lao giành khách hàng mới luôn hấp dẫn hơn vi ệc bán hàng cho khách hàng hiện có. Kết quả là nhân viên công ty sẽ xao nhãng vi ệc chăm sóc và gi ữ khách hàng hiện có, những công việc như thế được xếp ở hàng thứ yếu. Họ chỉ thích bán cho khách hàng này rồi tìm khách hàng khác. Về phía khách hàng, h ọ nhanh chóng nhận ra rằng "tuần trăng mật" đã kết thúc và họ không còn đ ược sự quan tâm nh ư trước kia. Tai hại là khách hàng sẽ tìm cách "thích nghi" từ chính bài h ọc mà h ọ v ừa nhận được - tìm người bán hàng mới để được cư xử như một khách hàng mới! Sai lầm thứ 2: “Tô son trát phấn” cho vẻ bề ngoài Với nhiều công ty, chiến lược khách hàng không cần phải là m ột quá trình thay đ ổi c ơ bản về phương pháp hay hành vi, mà chỉ cần tạo ra vẻ thân thi ện với khách hàng. Họ xem chiến lược khách hàng cũng giống như mỹ phẩm, tung ra những m ẫu qu ảng cáo đầy màu sắc, những quyển "brochure" đưa ra những tiêu chu ẩn và cam k ết ngày càng cao mà không cần tìm hiểu xem phải thay đổi điều gì về sản phẩm, về cách hoạt động để thực hiện trọn vẹn lời hứa. Họ tin rằng không cần thay đổi gì c ả ngo ại tr ừ "b ộ mặt bên ngoài" và son phấn sẽ giúp che đi chú v ịt xấu xí, đ ể trông gi ống nh ư thiên nga xinh đẹp. Sau nhiều năm "hứa thật nhiều, quên thật nhiều” như thế, khách hàng sẽ “đ ủ sức đề kháng" và phát hiện ra "chú vịt" từ xa, dù cho lớp son phấn có dày đ ến đâu đi n ữa. T ệ hơn, những công ty kiểu này đã “huấn luyện" khách hàng cách hoài nghi và ph ủ nh ận bất cứ nỗ lực nào nhằm che giấu sự thật bằng “lớp son phấn” kia. Sai lầm thứ 3: Mất dần đam mê Thoạt đầu, bạn là một người khởi nghiệp với một ý tưởng cao đ ẹp: làm cho cu ộc sống tốt đẹp hơn với sản phẩm và dịch vụ mới của mình. Bạn dùng sự đam mê để tạo ra và bán sản phẩm mới. Sự thật là niềm đam mê này đang "vận hành" công ty, nó lan tỏa và thu hút sự chú ý của khách hàng. Niềm đam mê này cũng dẫn d ắt công ty th ấu hiểu khách hàng hơn, hiểu được lý do mà họ mua sản phẩm. Sau đó, công ty phát tri ển và những con người chỉ quan tâm đến lợi nhuận bắt đầu n ắm công ty. Họ chi ph ối t ất
cả và tước đi tài sản quý giá nhất của công ty: niềm đam mê. Không có ni ềm đam mê đó, không có chiến lược khách hàng nào có thể thực thi. Sản phẩm và khách hàng là hai thực thể riêng biệt, cần có ch ất “keo” k ết dính v ới nhau. Với nhiều công ty trẻ, chính niềm đam mê đã tạo nên chất keo này - nó làm cho sản phẩm hay dịch vụ trở nên hấp dẫn. Không có niềm đam mê này, sản phẩm không còn có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các công ty c ứ khăng khăng là h ọ không hề hết đam mê nhưng sự thật là "lửa đã tắt" và họ đang mất dần m ối liên k ết v ới khách hàng. Mất đam mê nghĩa là mất lý do c ốt lõi để tồn tại trong th ương tr ường và thường tự đánh đồng để rồi rơi xuống vực thẳm của hàng hóa nhân danh cái gọi là "kiểm soát chi phí". Theo DNSG Định vị sản phẩm Giá cả hay quan hệ khách hàng? Thông thường, trong chiến lược kinh doanh, giá cả sản phẩm hay dịch vụ là vấn đề nhạy cảm của công tác định vị. Theo nguyên tắc, định vị là vi ệc tạo ra m ột nhận th ức nhất định trong tâm lý người tiêu dùng về một sản phẩm nào đó. Chẳng hạn Coca-Cola là thương hiệu được định vị trong đ ầu khách hàng nh ư n ước ngọt giải khát có gas số 1 thế giới. Mercedes- Benz được định vị như thương hiệu xe ô tô cao cấp. Xerox đồng nghĩa với máy photocopy. IBM đồng nghĩa với máy vi tính... Như vậy, định vị phải tạo ra hay ít nhất cũng làm cho người tiêu dùng ti ềm năng c ảm nhận được sự khác biệt giữa sản phẩm mới và các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường. Hãng ô tô Volvo (Thụy Điển) luôn nhấn mạnh ô tô c ủa h ọ an toàn nh ất th ế giới. Nhưng xe ô tô BMW chạy nhanh nhất, máy "bốc" nhất. Th ế đ ịnh v ị c ủa Ford ngay từ ban đầu là khống chế toàn bộ thị trường xe ô tô b ằng cách cung c ấp đ ủ m ọi kiểu dáng, phục vụ mọi nhu cầu, thích hợp với mọi túi tiền, mọi cá tính của người lái. Nguyên tắc chung là: người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm ti ền cho những sản ph ẩm hay dịch vụ mà họ cảm nhận được là có sự khác biệt trong chất lượng hay giá tr ị gia tăng. Như vậy, giá sản phẩm có thể góp phần giúp định vị sản phẩm trong tâm lý khách hàng. Trường hợp rượu vodka Smirnoff Heublein sản xuất Smirnoff, thương hiệu vodka hàng đầu tại M ỹ. Cách đây nhi ều năm, đối thủ của Heublein tung ra loại vodka có tên Wolfschmidt, giá r ẻ h ơn Smirnoff