ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Phần 3)

Chia sẻ: Big Big | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

463
lượt xem 185
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. 1- Mục đích của phỏng vấn.Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau. 1. Thoả mãn – thăng tiến.Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Phần 3)

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Phần 3) IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. 1- Mục đích của phỏng vấn.Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau. 1. Thoả mãn – thăng tiến.Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn. 2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất
trong các cuộc thi.- Không có chức vụ trống.- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiếnVì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp. 3. Không thoả mãn – điều chỉnh:Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc. 2- Chuẩn bị phỏng vấn.Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: 1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất. 2. Chuẩn bị cho nhân viên:Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của
nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ. 3- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.- Sử dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?- Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa…- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ?- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:”Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc “. Phỏng vấn viên có thể hỏi: ” Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.Những điều cần tránh:- Nói quá nhiều- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời “có”, “không” – Khuyên bảo
nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm… Nếu tôi là ông tôi sẽ.- Không nên nói ra những câu thô bạo.- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.- Không nên đi quá xa chủ đề. 4 – Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ.- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ
mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân. 5- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề: - Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. - Có cơ hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn. - Gặp một nhà phỏng vấn giỏi. Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: - Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.
- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. - Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. MẪU QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Nhằm đánh giá chính xác công việc thực hiện mỗi CNV của công ty, BGĐ quy định việc đánh giá thực hiện công việc như sau: 1. Thời gian đánh giá: Thực hiện hàng tuần, vào cuối tuần. Cuối tháng sẽ tiến hành tổng hợp để tính điểm đánh giá của từng nhân viên. 2. Hình thức đánh giá: việc đánh giá thực hiện bằng biễu mẫu kèm theo quy định này. Việc đánh giá do Trưởng bộ phận thực hiện. 3. Nội dung đánh giá: Tiê Mức độ đánh giá u chuẩn 1-3 3-5 5- 6.5-8 8-10
6.5 Ch Khô Khô Đả Đảm Hoàn ất lượng ng đảm bảo ng đảm bảo m bảo theo bảo công thành công công việc theo yêu theo yêu đúng yêu việc có chất việc với cầu 3 lần cầu 1- 2 cầu lượng tốt, chất lượng trở lần/tháng. được khách tốt, đem lại lean/tháng hàng, đồng giá trị cao hoặc 1-2 lần nghiệm cho công ty. nhưng ảnh đánh giá hưởng cao. nghiêm trọng đến công ty. Th Khô Khô Hoà Hoàn Hoàn ời gian ng hoàn ng hoàn n thành thành công thành công hoàn thành công thành công công việc việc trước việc trước thành việc không việc không đúng thời thời hạn thời hạn, công việc đúng thời đúng thời hạn việc hoàn hạn 3 lần hạn 1 – 2 thành trước
trở lần/tháng thời hạn lên/tháng mang lại giá Hoặc không trị cao cho hoàn thành cty. 1-2 lần/tháng, nhưng ảnh hưởng nghiệm trọng. Cải 0 0 Mặ Có Cải tiến tính tính c định cải tiến, quy tiến có giá được 5 giá trị lớn trị lớn hơn 5 điểm, nếu hơn 1 triệu triệu. có có tiến hoặc có giá nhỏ trị Qu Vi Vi Vi Khô Khô y định phạm quy phạm quy phạm quy ng vi phạm ng vi phạm định ở mức định ở mức định + phát hiện
nghiêm nghiêm không ra vi phạm trong, 2 trong, 1 nghiệm lần/tháng lần/tháng. trọng 1 Hoặc Vi lần/tháng phạm quy định không nghiệm trọng 2 lần trở lên /tháng