ĐỀ TÀI: CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

Chia sẻ: Nguyen Thi Quynh Mai | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

125
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo từ điển tiếng Việt: cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị sự kiêu hãnh. · Theo Mc Porker: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mứclợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐỀ TÀI: CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP ĐỀ TÀI: CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN LỚP: 08QB3. NHÓM THỰC HIỆN: 4 1. Giới thiệu: Khái niệm cạnh tranh: 1.1. • Theo từ điển tiếng Việt: cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh ch ống l ại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn t ại, s ống còn, giành đ ược l ợi nhu ận, địa vị sự kiêu hãnh. • Theo Mc Porker: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất c ủa c ạnh tranh là tìm ki ếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mứclợi nhuận trung bình mà doanh nghi ệp đang có. K ết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chi ều h ướng c ải thi ện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. 1.2. Hình thái cạnh tranh: Cạnh tranh trước kia (không lành mạnh): 1.2.1. Khái niệm: Là dùng mọi thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân nhằm tạo cho mình một thế độc tôn trên thị trường để khách hàng không th ể có ch ọn l ựa nào khác, dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và b ị xã h ội lên án ( nh ư tr ốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố vv...). Cạnh tranh hiện nay ( lành mạnh): 1.2.2. Cạnh tranh trong thương trường không phải là di ệt tr ừ đ ối th ủ c ủa mình mà chính là - phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc m ới lạ hơn đ ể khách hàng l ựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. - Phần cốt lõi của cạnh tranh lành mạnh chính là ở chỗ phát huy hết sức năng lực của mình, khiến cho bản thân mình có tầm vóc nhất, ưu tú nhất ch ứ không phải là nghĩ cách khiến cho đối thủ phải gục ngã. - Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội và đ ược xã h ội th ừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai. Quan điểm trước kia, hiện nay: 
Trước kia Hiện nay Là hành động ganh đua, Là giành lấy thị phần. Bản chất của đấu tranh chống lại các cá cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là nhân hay các nhóm, các khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi loài vì mục đích giành nhuận trung bình mà doanh nghiệp được sự tồn tại, sống còn, đang có. Kết quả quá trình cạnh giành được lợi nhuận, địa tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận Quan điểm cạnh vị, sự kiêu hãnh, các phần trong ngành theo chiều hướng cải tranh thưởng hay những thứ thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. khác. Bảng phân biệt:  Quan điểm trước đây Quan điểm hiện nay Bản chất Hành động ganh - Giành lấy thị phần nhằm đua, đấu tranh vì mục đích giành tìm kiếm lợi nhuận. Kết được sự tồn tại, sống còn, giành quả quá trình cạnh tranh là được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu sự bình quân hóa lợi nhuận hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Sự tác động đến Tạo nên sự cạnh tranh không lành Thúc đẩy sản xuất phát Doanh nghiệp mạnh, đấu đá trong kinh doanh, triển. Nó buộc người sản nhằm tranh lợi nhuận. xuất phải năng động, nhạy bén, luôn cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Sự tác động đến Xã Có 1 số hành vi vi phạm đạo đức Thúc đẩy sự phát triển kinh hội ( trốn thuế, buôn lậu nhằm tạo tế, kéo théo xã hội sẽ ngày lợi nhuận cho doanh nghiệp). càng phát triển và tiến bộ. Sự tác động đến Gây nên sự hoang mang trong Tạo ra được niềm tin cho Khách hàng khách hàng. khách hàng. Gián tiếp làm giảm lợi nhuận Tạo nhiều sự lựa chọn cho cũng như vị thế của Doanh khách hàng. nghiệp do không được sự tin tưởng ủng hộ của khách hàng.  Các biểu hiện cạnh tranh không lành manh:
Chỉ dẫn gây nhầm lẫn: Là việc các doanh nghiệp sử dụng chỉ dẫn chứa đựng thông • tin gây nhầm lẫn về tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh, bi ểu tượng kinh doanh, bao bì, ch ỉ dẫn địa lý và các yếu tố khỏe để làm sai lệch nhận thức c ủa khách hàng về hàng hóa, d ịch v ụ nhằm mục đích cạnh tranh. • Xâm phạm bi mật kinh doanh: là việc doanh nghiệp có các hành vi như tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh c ủa doanh nghiệp khác, ti ết l ộ, s ử d ụng thông tin, bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu chân chính... Ép buộc trong kinh doanh: Ép buộc khách hàng, đối tác kinh doanh c ủa doanh • nghiệp khác bằng hành vi đe dọa hoặc cưỡng ép để buộc họ không giao dịch ho ặc ngừng giao dịch với doanh nghiệp đó. Gièm pha doanh nghiệp khác: Bằng hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp đưa ra thông tin • không trung thực, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, tình trạng tài chính và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghi ệp khác: Là hình thức gây rối bằng • hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh c ủa doanh nghi ệp đó. • Quảng cáo nhằm mục đích cạnh tranh không lành mạnh là việc doanh nghiệp:So sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng lo ại c ủa doanh nghi ệp khác; • Khuyến mại không lành mạnh là việc : - Tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng, không trung thực ho ặc gây nh ầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng. - Phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các đ ịa bàn t ổ ch ức khuy ến m ại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại; - Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đ ổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình; • Bán hàng đa cấp bất chính là việc doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây: - Yêu cầu người tham gia phải đặt cọc, phải mua m ột số lượng hàng hoá ban đ ầu ho ặc phải trả một khoản tiền để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp. Không cam kết mua lại với mức giá ít nhất là 90% giá hàng hóa đã bán cho người - tham gia để bán lại. Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh t ế khác ch ủ y ếu - từ việc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp; Cung cấp thông tin gian dối về lợi ích của việc tham gia m ạng l ưới bán hàng đa - cấp, thông tin sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hóa để dụ dỗ người khác tham gia. • Phân biệt đối xử của hiệp hội: Dấu hiệu cạnh tranh lành mạnh:  - Trên thị trường có khá nhiều người mua và người bán. Có điều luật về cạnh tranh hợp pháp. Chính sách kinh t ế, quy đ ịnh hành chính v ề - cạnh tranh. Những người bán và người mua mà trước hết là người bán đều ch ưa ho ặc không th ể - chiếm thị phần quá lớn. - Không có sự liên minh giữa các Doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mới nhìn chung có thể gia nhập tương đối dễ dàng vào thị trường. - - Cơ chế công khai trong nội bộ doanh nghiệp. - Không có tình trạng độc quyền sản phẩm hàng hoá trên thị trường. 2. Tìm hiểu : 2.1. Lợi thế cạnh tranh: Là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi bao gồm các lĩnh vực, các chiến lược của doanh nghiệp có lợi thế mang đ ến chất
lượng cho khách hàng gồm phân tích chất lượng của sáu lĩnh vực: sản phẩm, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu và giá cả. Năng lực cạnh tranh: 2.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi th ế c ủa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi h ỏi c ủa khách hàng đ ể thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường . Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: 2.3. Lợi thế cạnh tranh là nâng cao hơn về chất lượng trong từng sản phẩm/dịch vụ c ủa doanh - nghiệp Năng lực cạnh tranh là thực lực của doanh nghiệp. -  Nhằm mang lại tối đa hóa lợi nhuận cho danh nghiệp, c ải ti ến vị thế c ủa doanh nghi ệp so với dối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: 2.4. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm :đáng giá, hiếm,khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện điều hành,một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm "đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ" Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn  Đáng giá Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trườngbên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng. Đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ.  Hiếm Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khảnăng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là "các đối thủ củacông ty có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ởnhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.  Khó bắt chước Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước. Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo. "Như một quá trình tiến hóa,công ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy nhất đối với nó, phản ánh conđường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử" Các doanh nghiệp đôi khi có được các khả năngđộc đáo bởi nó ở đúng thời điểm, đúng vị trí.Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo vàđáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó "có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắthước một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó"Bởi
trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự pháttriển văn hóa của công ty. Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước.Trong trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cáchthức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ khôngbiết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh. Lý do thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệbạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội.  Không thể thay thế Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (haynhóm nguồn lực) của công ty đáng giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực cóthể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược"29. Nói chung các khả năng càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. Các kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế. Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắtchước và không thể thay thế. Bảng … nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bềnvững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khảnăng trong công ty. 3. Các biểu hiện về năng lực cạnh tranh của 1 doanh nghiệp: 3.1. Giá trị gia tăng nội sinh: Khách hàng chỉ mua những sản phẩm / dịch vụ nào mà h ọ có khả năng mang đ ến cho h ọ những giá trị gia tăng cao nhất. Mục tiêu của danh nghi ệp ph ải làm ra giá tr ị gia tăng t ừ ý mu ốn của khách hàng và cho khách hàng. Những giá trị gia tăng đó phải có nh ững tính ch ất, n ội dung tầm cỡ được khách hàng đánh giá là cao hơn những giá trị gia tăng mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh. Điều cơ bản trong định đề trên chính là vai trò của khách hàng trong việc đánh giá về giá trị gia tăng: sẽ rất là vô ích khi những giá trị gia tăng tạo ra b ởi doanh nghi ệp l ại không đ ược đón nhận như những giá trị gia tăng đối với khách hàng. Nếu tổng giá trị gia tăng tạo bởi doanh nghi ệp tương đ ương v ới chi phí mà doanh nghi ệp bỏ ra để tạo ra sản phẩm/ dịch vụ chào hàng thì giá trị gia tăng có đ ược gọi là “giá tr ị giá tăng trực tiếp” – là khoản chênh lệch giữa giá bán và già thành của sản phẩm/dịch vụ tạo ra.  Tính chất giá trị gia tăng nội sinh: Giá trị gia tăng nội sinh hướng chủ yếu vào các hoạt đ ộng bên trong doanh nghi ệp.Đ ể t ối ưu hoá giá trị gia tăng có được (nói cách khác, là để đạt được lợi nhuận tối đa) doanh nghiệp vẫn thường chú trọng vào việc tác động hai yếu tố được xem là c ơ bản của ho ạt đ ộng kinh doanh: giá bán và giá thành.Việc tăng giá bán càng lúc càng khó khăn đ ối v ới doanh nghi ệp thì vi ệc qu ản lý chi phí cấu tạo giá thành được tôn lên thành nguyên tắc ưu tiên hàng đầu. Cắt giảm những chi phí không cần thiết, những chi phí không tạo nên giá tr ị gia tăng cho sản phẩm, vậy đâu là những chi phí không c ần thi ết không tạo ra giá tr ị gia tăng cho s ản ph ẩm? Đó là câu hỏi mà Doanh nghiệp cần gi ải quyết, và m ột câu h ỏi đ ược đ ặt ra n ữa là: li ệu c ắt gi ảm những chi phí đó có ảnh hưởng gì tới tình hình kinh doanh của doanh nghi ệp ở hi ện tại cũng nh ư tương lai. Quy trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh sẽ không đạt hi ệu quả kinh doanh n ếu m ặt hàng chào mời bởi doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi c ủa th ị tr ường và không đ ược
khách hàng lựa chọn.Do đó doanh nghiệp cần có tầm nhìn r ộng h ơn v ề tính ch ất giá tr ị gia tăng để mở ra cho mình những hướng phát triển mới. Hiệu quả kinh doanh không phải là dựa vào giá trị gia tăng t ạo ra t ừ ho ạt đ ộng bên trong doanh nghiệp mà chủ yếu là nhờ giá trị gia tăng mang đ ến và đ ược ch ấp nh ận b ởi bên ngoài doanh nghiệp, nghĩa là bởi thị trường và khách hàng. Do đó, điều quan trọng không phải là tính toán chi li chi phí ĐẦU VÀO c ủa từng công đo ạn trong “ Dây chuyền giá trị” mà chính là phải tính toán hi ệu qu ả c ủa các giá tr ị gia tăng mang đ ến ở “ ĐẦU RA”: khi mặt hàng chào mời (offer) mang giá trị gia tăng thật sự được th ị tr ường đón nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ bi ến thành chi phí c ủa khách hàng ph ải chi (giá mà khách hàng chấp nhận trả: Price) để có được “offer” ấy sẽ bao g ồm luôn c ả ph ần “giá tr ị gia tăng trực tiếp” của doanh nghiệp, nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp.  Dây chuyền giá trị của M. porter Ý tưởng của dây chuyền giá trị dựa trên quan điểm quá trình của các t ổ ch ức, ý t ưởng nhìn thấy một tổ chức sản xuất (hoặc dịch vụ) là một hệ thống, hệ thống con v ới m ỗi đầu vào, quy trình chuyển đổi và kết quả đầu ra . Đầu vào, quy trình chuyển đổi, và kết quả đầu ra liên quan đến việc mua lại và tiêu thụ các nguồn lực - tiền, lao đ ộng, v ật li ệu, thi ết b ị, các tòa nhà, quản lý đất đai và quản lý. . Làm thế nào các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện xác định chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận. Hầu hết các tổ chức tham gia vào hàng trăm, thậm chí hàng ngàn, các ho ạt đ ộng trong quá trình chuyển đổi đầu vào đến đầu ra. . Những hoạt động này có thể được phân loại nói chung là hoạt động hoặc chính hoặc hỗ trợ tất cả các doanh nghiệp phải thực hi ện trong m ột s ố hình thức. Đầu vào Đầu ra Mô hình: “Dây chuyền giá trị” theo M.Porter Khái quát mô hình trên như sau : từ nguyên vật liệu đầu vào (input) đến mặt hàng ở đầu ra (output) được chào mời (offer) giá trị của sản phẩm/ dịch vụ được gia tăng ở m ỗi công đo ạn sản xuất chế biến. Gồm có các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ  Các hoạt động chính:( Các giai đoạn theo “chuỗi giá trị” của Michael Porter): Giai đoạn 1: Đưa nguyên vật liệu vào sản xuất kinh doanh: liên quan đến mối quan hệ • với nhà cung cấp và bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để nhận, l ưu tr ữ và ph ổ bi ến các nguyên liệu đầu vào. Ở giai đoạn này doanh nghiệp phải tốn chi phí cho việc mua nguyên vật li ệu ph ục v ụ cho sản xuất kinh doanh. Do đó số lượng sản phẩm tiêu thụ cũng như doanh số bán hàng và và l ợi nhuận chưa có. • Giai đoạn 2: Vận hành, sản xuất- kinh doanh: tất c ả các ho ạt đ ộng c ần thi ết đ ể bi ến đổi đầu vào thành đầu ra (sản phẩm và dịch vụ). Ở giai đoạn này doanh nghiệp vẫn chưa có sản phẩm tiêu thụ do đó doanh số bán và l ợi nhuận ơ giai đoạn này vẫn chưa có. Doanh nghiệp còn phải t ốn chi phí cho vi ệc v ận hành máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất, bao bì, đóng gói...
• Giai đoạn 3: Vận chuyển ra bên ngoài: bao gồm tất c ả các ho ạt đ ộng c ần thi ết đ ể thu thập, lưu trữ, và phân phối đầu ra. Doanh nghiệp vẫn còn phải tốn chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đ ến n ơi tiêu th ụ. S ản phẩm chưa được tiêu thụ do đó doanh số bán hàng và doanh thu là bằng không. • Giai đoạn 4: Marketing và bán hàng: các hoạt động thông báo cho người mua v ề s ản phẩm và dịch vụ, kích thích người mua để mua, và tạo điều kiện thuận lợi cho mua hàng của họ. Đây là giai đoạn công ty cần có các ch ương trình khuyến mãi, gi ới thi ệu cũng nh ư t ổ ch ức các kênh phân phối được cấu trúc hóa, xây dựng hình ảnh cho sản phẩm… Và trong giai đoạn này công ty phải tốn chi phí khá lớn cho hoạt động xúc tiến.  Bốn giai đoạn trên là “đầu vào” theo chuỗi giá trị của Michael Porter • Giai đoạn 5: Cung cấp các dịch vụ liên quan: bao gồm tất c ả các ho ạt đ ộng c ần thi ết để giữ cho các sản phẩm hoặc dịch vụ làm việc có hi ệu quả cho người mua sau khi nó đ ược bán và giao hàng. Đây là “đầu ra” theo mô hình của Michael Porter tức là sản phẩm đã hoàn ch ỉnh và đ ược bán ra thị trường. Ở giai đoạn này, số lượng sản phẩm, hàng hóa được tiêu thụẩm tie, doanh số bán t ỉ lệ thuận với số lượng sản phẩm tiêu thụ và chủ yếu thu về lợi nhuận do không còn chi phí cho các hoạt động khác nữa. Do đó ở giai đoạn 5 (đầu ra) này lợi nhuận th về là lớn nhất. Có thể khái quát mô hình trên như sau: Từ nguyên vật liệu đầu vào (input) đến m ặt  hàng ở đầu ra (output) được chào mời (offer), giá trị của sản phẩm, dịch v ụ đ ược gia tăng ở m ỗi công đoạn sản xuất, chế biến. Nhìn từ khía cạnh đó, nghĩa là t ừ khía c ạnh doanh nghi ệp, giá tr ị gia tăng tạo ra luôn luôn đi kèm với chi phí. Đ ơn giản: m ỗi công đo ạn s ản xu ất, ch ế bi ến đòi h ỏi những khoản chi phí nhất định phải thêm vào  Các hoạt động phụ trợ: Mua sắm là việc mua lại của đầu vào, hoặc các nguồn lực, cho công ty. - Quản lý nguồn nhân lực - bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, tuyển - dụng, đào tạo, phát triển, bồi thường (nếu cần thiết) miễn nhiệm hay sa thải nhân viên. Phát triển công nghệ gắn liền với thiết bị phần cứng, phần mềm, thủ tục và kiến th ức k ỹ - thuật mang lại chịu sự biến đổi của công ty đầu vào thành đầu ra . - Cơ sở hạ tầng - phục vụ nhu cầu của công ty và mối quan hệ các b ộ ph ận khác nhau c ủa nó với nhau, nó bao gồm các chức năng hoặc các phòng ban như kế toán, pháp lý, tài chính, lập kế hoạch, vấn đề công cộng, quan hệ chính phủ, đảm bảo chất lượng và quản lý chung. Ở dây chuyền giá trị điều quan trọng không phải là tính chi phí đầu vào (input) c ủa tùng - công đoạn mà là phải tính toán hiệu quả các giá trị gia tăng c ủa đ ầu ra(output): khi m ặt hàng chào mời (offer) mang giá trị gia tăng thực sự đ ược th ị tr ường đón nh ận thì chi phí c ủa doanh nghi ệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng phải chi (giá mà khách hàng chấp nhận trả) để có được “offer”ấy sẽ bao gồm cả phần “giá trị gia tăng trực ti ếp” c ủa doanh nghi ệp nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp. 3.2. Giá trị gia tăng ngoại sinh:  Khái niệm giá trị gia tăng ngoại sinh: Giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì khách hàng thu v ề đ ược, trong các lĩnh v ực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức đ ể mua và s ử d ụng “offer” c ủa doanh nghiệp.  Tính chất giá trị gia tăng ngoại sinh: Tính chất giá trị gia tăng ngoại sinh là hướng ra bên ngoài doanh nghi ệp, nghĩa là h ướng chủ yếu vào khách hàng: chỉ khi nào mặt hàng chào m ời bởi doanh nghi ệp ở th ị tr ường đ ược c ơ bản thiết kế từ những nhu cầu của khách hàng và được khách hàng lựa ch ọn mua và s ử d ụng thì
lúc ấy “offer” của doanh nghiệp mới thật sự có giá trị gia tăng đ ối v ới khách hàng (=Customer Value) và mang đến lợi tức cho doanh nghiệp. Nhìn từ khách hàng, giá trị gia tăng phát sinh từ năm lĩnh vực: • Thời gian: từ ổn định đến phát huy • Hội nhập: từ tiện ích đến vị thế • Bản sắc: từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng” • Bảo hộ: từ hỗ trợ đến “trọn gói” • Cộng lực: từ “hiệu ứng đòn bẩy” đến “ liên kết sản xuất  Giá trị gia tăng ngoại sinh và 5 lĩnh vực phát xuất Thời gian:“Từ ổn định đến phát huy”  Nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng thời gian - Giá trị gia tăng trong lĩnh vực thời gian xoay quanh 3 trục chính: - • Ổn định hiện tại • Làm chủ tương lai • Gìn giữ/phát huy quá khứ Nói về thời gian ta có: thời gian trong quá khứ,hiện tại và tương lai.Thì giá tr ị gia tăng cũng xoay quanh 3 vấn đền chính: ổn định hi ện tại,làm ch ủ tương lai,và gi ữ gìn phát huy quá khứ. Ổn định hiện tại: • Bố trí thời gian theo ý muốn của mình: Sắp xếp thời gian h ợp lý đúng vi ệc, đúng lúc ,đ ể đạt hiệu quả mong muốn của doanh nghiệp . Doanh nghiệp mang đến giá tr ị gia tăng cho khách hàng nếu doanh nghiệp biết giúp khách hàng tránh vấn đề đảo lộn v ề th ời gian ho ặc giúp khách hàng giải quyết vấn đề khi sự cố xảy ra. Ví du: Qụat máy: ngoài chức năng làm mát ,nó còn thêm chức năng hẹn giờ ,ta có thể hẹn giờ tắt mở,tuỳ theo nhu cầu của mỗi người mà việc ấn định thời gian mang lại hiệu quả theo ý muốn của mình… Cho thời gian ý nghĩa mình muốn: - Vì thời gian có ý nghĩa khác nhau theo từng thời điểm,tuỳ thuộc theo từng con người,t ừng hoàn cảnh nên doanh nghiệp phải biết lựa chọn giá tr ị gia tăng khác bi ệt ph ục v ụ cho t ừng lo ại khách hàng.Thời gian công việc khác thời gian giải lao,gi ải lao khác giải trí,th ời gian khác h ẳn so với thời điểm nên tùy thuộc vào con người,hoàn cảnh mà nó mang giá trị gia tăng khác nhau. Không để thời gian tàn phá cái mình có: - Hoạt động của doanh nghiệp chỉ được chấp nhận bởi khách hàng là có giá tr ị gia tăng khi doanh nghiệp đưa đến cho khách hàng sự an tâm chứ không phải nhấn thêm vào n ỗi s ợ. Doanh
nghiệp phải đưa đến cho khách hàng sự an tâm ,tin tưởng về giá trị gia tăng c ủa doanh nghi ệp đưa đến cho khách hàng. Ví dụ: Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp là nhấn mạnh vào 2 tiêu chí: làm n ổi b ật nét đ ẹp s ẵn có của khách hàng và gìn giữ vẻ đẹp đó lâu dài. Chứ không phải lạm d ụng m ỹ ph ẩm, công ngh ệ đ ể làm khách hàng hoang mang băn khoăn về vẻ ngoài của mình mà ngượ lại là làm h ọ t ự tin vào bản thân mình hơn. • Làm chủ tương lai: - Khái niệm tương lai lại tiềm tàng nỗi bất an. Bất an trước tương lai chính vì s ợ x ảy ra những rủi ro không khắc phục được (chứ không phải không lường trước được). - Giúp khách hàng làm chủ tương lai có nghĩa là doanh nghi ệp phải d ư phòng tr ước cho khách hàng mọi biện pháp để vượt qua khó khăn nếu xảy ra rủi ro trong tương lai. • Giữ gìn phát huy quá khứ: Cần có sự gắn kết chặt chẽ giữ quá khứ với hiện tại và tương lai. phát huy những cái - tốt đã có trong quá khứ.Giữ gìn và phát huy quá khứ trước cái nhìn của khách hàng là đ ể ổn đ ịnh hiện tại và cảm nhận là làm chủ được tương lai.Do đó ,thị tr ường hi ện t ại là th ị tr ường ti ềm năng so với thị trường quá khứ. - Trong các mối quan hệ gia đình giúp đỡ nhau giữa ông bà và con cháu nói riêng và gi ữa xã hội và những người cao tuổi nói chung phát sinh các lĩnh v ực đòi h ỏi nh ững giá tr ị gia tăng đ ặc thù mà doanh nghiệp phải biết cách đáp ứng. Vd: Trung tâm chăm sóc sức khỏe người cao tuổi Từ Liêm (Hà Nội) chăm sóc các cụ già, và sắp tới là dự án Khu dưỡng lão cao cấp ở Vũng Tàu. Người cao tuổi là người có nhi ều công lao, c ống hiến cho xã hội, và khi về hưu việc chăm sóc người cao tu ổi đã tr ở thành m ột nhu c ầu thi ết th ực và quan trọng. Con cái khi không đủ thời gian vẫn có thể báo hiếu với cha mẹ, đảm bảo đ ược s ự an toàn cho sức khoẻ của người cao tuổi. Người cao tuổi có chỗ sinh hoạt, cuộc sống thoải mái và không có c ảm giác là “gánh n ặng” cho con cháu. Đây là nhu cầu chính đáng đã được các n ước tiến bộ trên thế gi ới khai thác và ph ục v ụ t ừ lâu (Nhật Bản, Châu Âu, Mỹ, Canada,...)  Hội nhập:“Từ tiện ích đến vị thế”: • Ước muốn hội nhập không phải chỉ được nói lên bằng việc “chạy theo thời trang” mà còn được bày tỏ thông qua các hành vi tiêu dùng, sinh ho ạt bình th ường: b ản ch ất con ng ười được hình thành từ những tổng hợp của các mối quan h ệ xã h ội nên nhu c ầu c ủa con ng ười, dù đấy là những nhu cầu có tính cá nhân, khi thể hiện, dù mu ốn hay không, đ ều mang tính ch ất xã hội. • Giá trị gia tăng đối với khách hàng không phải ch ủ yếu n ằm ở ch ức năng ti ện ích mà chính là ở chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch vụ • Nhu cầu hội nhập của khách hàng thể hiện thông qua lựa chọn những giá tr ị gia tăng nằm ở chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch vụ • Tổng thể các biểu tượng được chỉ định bởi thuật ngữ “giá trị của những vô hình” • Tất cả các “giá trị của những vô hình” tạo ra chuẩn m ực bi ểu t ượng c ủa s ản phẩm/dịch vụ • Và chính chuẩn mực biểu tượng mang đến cho khách hàng sử dụng sản phẩm m ột vị thế nhất định. Giá trị gia tăng trong lĩnh v ực h ội nhập không ph ải n ằm ở ti ện ích mà chính là ở ch ức năng biểu tượng.Nhu cầu của khách hàng được thể hiện thông qua việc l ựa ch ọn nh ững giá tr ị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch v ụ. Mà nh ững giá tr ị bi ểu t ượng đó được gọi là những giá trị vô hình, và từ những giá trị vô hình t ạo ra nh ững giá tr ị chu ẩn m ực bi ểu tương,và chính những chuẩn mực biểu tượng đó mang đến cho khách hàng sử d ụng s ản ph ẫm /dịch vụ một vị thế nhất định.
Ví dụ: trong lĩnh vực thời trang có 2 khái niệm là hợp thời trang (xu h ướng hi ện t ại), và phong cách (mang tính lâu dài và ổn định). Người hợp thời trang ch ưa hẳn là có phong cách, và ngược lại. Do đó, ngườu tiêu dùng thường lựa chọn cho mình nh ững trang ph ục ho ặc có kh ả năng tiện ích cao (sử dụng được trong mọi hoàn c ảnh), hoặc mang tính bi ểu t ượng và đ ẳng c ấp (của những hãng cao cấp, cầu kỳ, nổi bật…)  Bản sắc: “Từ kinh tế cái tôi đến hướng về khách hàng” • “Kinh tế cái tôi”: là nền kinh tế chú trọng đến cái tôi của mỗi cá nhân • Doanh nghiệp phải ứng xử với mỗi cá nhân khách hàng c ủa mình nh ư m ột th ực th ể có tầm quan trọng riêng của nó, vì khách hàng luôn muốn mình được “hơn”, “khác”, “l ạ” so v ới người khác. • Bản sắc là điều đi đôi với hội nhập, để khẳng định cái tôi trong s ự h ội nh ập đ ương nhiên phải có trong quá trình mua bán/tiêu dùng, cái mà con người đ ược đ ề cao là b ản s ắc c ủa nó. Đó là cái nhìn biện chứng về các giá trị gia tăng song hành trong hai lĩnh vực ngoại sinh đi kèm với nhau là hội nhập và bản sắc mà doanh nghiệp cần phải có nếu không muốn thất bại. • Dưới khía cạnh giá trị gia tăng ngoại sinh, là nh ững s ản ph ẩm/d ịch v ụ t ạo đi ều ki ện cho khách hàng khẳng định được cái “hơn”, cái “khác”, cái “lạ”. Vì con người là s ự t ổng hoà c ủa mối quan hệ xã hội nên con người muốn chứng tỏ “bản ngã” của mình, nhất là thông qua vi ệc tiêu dùng/mua bán, thì con người lại rất c ần cái nhìn c ủa người khác đ ể th ể hi ện đ ược s ự hi ện diện của mình. • Khách hàng rất muốn đề cao “cái tôi” của mình nhưng khi h ọ nh ận ra cái tôi c ủa h ọ làm phương tiện để doanh nghiệp tạo nên thương hiệu thì hậu quả rất tai hại. Bảo hộ: “Từ hỗ trợ đến trọn gói”  • Khuynh hướng “bảo hộ, không có gì phải lo” tạo ra lĩnh vực đòi hỏi m ột số giá trị gia tăng đặc thù. • Bảo hộ ở đây gồm hai nghĩa: một là “lo trọn gói” để khách trọn vẹn “hưởng th ụ” ho ặc không còn phải “bận tâm”; hai là giúp khách hàng không mất sức và mất th ời gian vì nh ững s ự việc mà doanh nghiệp có thể làm thay cho khách để khách có thêm điều ki ện chú tâm vào m ục đích chính hay công việc của khách. Hay nói cách khác là để sản phẩm hay dịch vụ c ủa doanh nghi ệp mang đ ến cho khách hàng có thêm những giá trị gia tăng ngo ại sinh đặc thù, doanh nghi ệp ph ải có nh ững tính chất bảo hộ đặc biệt cho từng khách hàng. Ví dụ: tính chất trên chủ yếu và dễ thấy nhấ là trong d ịch v ụ du l ịch. Khi khách hang chọn một công ty du lịch lữ hành người đó sẽ quan tâm đ ến khả năng t ổ ch ức tour c ủa công ty. Họ sẽ được chăm lo đến đâu, các chương trình trọn gói, hay bán trọn gói, hay tự túc. Và thong thường dịch vụ trọn gói sẽ được ưu tiên do tính sẵn có và thuật tiện của dịch vụ mà khách hàng có thể có thời gian để làm những việc khác: tham quan, vui chơi, nghỉ ngơi, th ậm chí là k ết h ợp với làm việc… Cộng lực: từ “hiệu ứng đòn bẩy” đến “ liên kết sản xuất”  Thuật ngữ “ cộng lực” dùng ở đây phát xuất từ việc tổng hợp một mô hình lý thuy ết tương đối mới trong quản trị kinh doanh mang tên là “Value Constellation”, di ễn d ịch đúng nghĩa là “ quần thể các giá trị”. “Value Constellation” dựa cơ bản trên sự kết hợp của hai lu ận c ứ: “ hiệu ứng đòn bẩy” và “cùng nhau sản xuất” hoặc “liên kết sản xuất” “Hiệu ứng đòn bẩy” là luận cứ cho rằng doanh nghiệp mang đến giá tr ị gia tăng có hiệu quả cho khách hàng khi sản phẩm/dịch vụ của doanh nghi ệp tạo ra cho khách hàng nh ững yếu tố cần thiết để đạt được điều mà khách hàng dự phóng. Nói cách khác, đi ều c ơ b ản không phải chỉ là thoả mãn nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn c ủa khách hàng mà chính là giúp s ức cho khách hàng hoàn thành dự án của khách hàng một cách tối ưu nhất theo ý khách hàng.
Doanh nghiệp cần phải nắm rõ những dự tính c ủa khách hàng (=d ự án=d ự phóng tương lai) trong việc giải quyết các nhu cầu/đòi hỏi/mong mu ốn c ủa khách hàng đ ể mang đ ến cho khách hàng những giá trị gia tăng thích hợp nhất. Tóm gọn: khi doanh nghiệp biến sản phẩm/dịch vụ c ủa mình thành m ột lo ại “đòn bẩy” để khách hàng dựa vào “đòn bẩy” ấy mà đạt được điều mà khách hàng có trong d ự án c ủa khách hàng thì giá trị gia tăng mang đến sẽ có ý nghĩa phù h ợp nhất, nghĩa là đ ạt hi ệu qu ả t ối ưu nhất. Nói cách khác, sản phẩm/dịch vụ cung ứng b ởi doanh nghi ệp mang tính ch ất là “đ ầu vào” cần thiết đối với khách hàng để khách hàng từ đó tạo một “đầu ra” theo như khách hàng dự tính. “Cùng nhau sản xuất”, vì thế, là luận cứ đào sâu “hiệu ứng đòn bẩy” và cho r ằng giá trị gia tăng không chỉ đơn thuần là cái gì mang lại hay nhận được mà ch ủ yếu chính là cái t ạo ra từ cái mang lại hoặc nhận được: khi khách hàng sử dụng sản phẩm/d ịch v ụ c ủa doanh nghi ệp, điều ấy có nghĩa là khách hàng sử dụng giá trị gia tăng mang đ ến b ởi s ản ph ẩm/d ịch v ụ đ ể t ạo ra them giá trị gia tăng cho chính mình. Vì thế, muốn phát triển, doanh nghiệp không thể ngừng ở mức chỉ cung ứng cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ được nhìn nhận như giá trị gia tăng có công dụng “đòn b ẩy” mà doanh nghiệp còn nhất thiết phải liên kết với khách hàng để cùng v ới khách hàng s ản xu ất ra giá tr ị gia tăng mà khách hàng muốn. Tóm gọn: giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh t ừ chính quá trình liên kết giữa doanh nghiệp và khách hàng trong vi ệc làm ra giá tr ị gia tăng ấy.Trong chi ều hướg đó, khái niệm cộng lực đưa ra ở đây có nghĩa là cùng v ới khách hàng làm ra lo ại s ản phẩm/dịch vụ không những chỉ là “cần” mà còn là “đủ” theo ý khách hàng.Tuy nhiên, c ộng l ực không phải là chỉ một động thái ứng xử nhất thời trong kinh doanh mà chính là c ả m ột h ệ th ống quan hệ kinh doanh cần được triển khai mỗi ngày mỗi chặt chẽ với thời gian. Muốn phát triển, doanh nghiệp phải liên kết với khách hàng và đ ể có đ ược giá tr ị gia tăng như ý muốn, khách hàng cần trao đổi chặt chẽ với doanh nghiệp để tạo thành m ối quan h ệ hợp tác có tính lâu dài: cộng lực là làm phát uy thêm trọng lượng của cả hai bên đ ối tác vì doanh nghiệp và khách hàng phải dựa vào nhau để đạt được điều mình mu ốn.C ộng l ực chính là quá trình tạo ra “hiệu ứng đòn bẩy” cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp: có biết mang l ợi cho khách hàng thì khách hàng mới nghĩ đến mình. Do đó, cái lợi lâu dài c ủa khách hàng s ẽ t ạo cái l ợi b ền vững cho doanh nghiệp. Các chiến lược tổng quát trong cạnh tranh:(theo Mc. Porker) 3.3.  Chiến lược chi phí thấp nhất: - Nội dung:Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả. - Đặc điểm:Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặc điểm: • Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trường đặc thù như ôtô. Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khái • niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. • Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhờ tăng qui mô. Tuy nhiên, cũng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm mãi lực.
Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế • cạnh tranh. Ưu điểm: - Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể • thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư). Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. • Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. • Tạo ra rào cản gia nhập • Rủi ro: - Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn tiếp cận • được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì nền tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị……. • Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh. Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có vì quá • tập trung chú ý đến phí tổn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không còn ý nghĩa • hay giá trị nữa.  Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt hóa sản phẩm): - Nội dung: Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu……..) - Đặc điểm: • Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình. Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh • Điều kiện để thực hiện chiến lược này công ty cần có: • Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao. • • Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại.
Ưu điểm: - Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. • Tạo ra sự trung thành của khách hàng. • Tạo ra rào cản gia nhập • Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá. • Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của khách hàng. • Rủi ro: - Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ. • Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung • thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn. Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lượng khách • hàng của doanh nghiệp. Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường:  Nội dung:tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc - một thị trường về mặt địa lý. Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau: Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. Ví dụ: để mở quán cơm trưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng nhân viên văn phòng ở các quận trung tâm; nếu đặt quán ở vị trí quận vùng ven thì thất bại hầu như là chắc chắn. Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một tượng đài”. - Tiền đề cơ sở: Với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. - Ưu điểm: • Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn. Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo ra lợi • thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập Tạo ra sự trung thành của khách hàng. •
Rủi ro: - Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất. • Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. • Thay đổi về thị hiếu của khách hàng. • Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến • lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn. Định vị: ( từ không gian tâm tưởng đến không gian thị trường): 4. Ngoaì các “4P/ 6P” hoặc “4C” trong “ Marketing Mix”, còn có thêm 4P khác áp d ụng trong “ Marketing chiến lược” với các nội ddung vẫn thường được trình bày như sau: Probing: Phân tích thị trường - Partitioning: Phân đoạn thị trường - Prioritizing: Lựa chọn các phân đoạn ưu tiên - Positioning: Định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ c ủa doanh nghi ệp trong các - phân đoạn thị trường ưu tiên đó. - Ba chữ P đầu tiên không gây vấn đề gì lắm vì các vi ệc phân tích, phân đo ạn th ị tr ường và lựa chọn các phân đoạn ưu tiên cơ bản là những kỹ thuật tính toán đ ược th ực hi ện khi mà quan điểm và mục đích của doanh nghiệp đã rõ ràng. Trái lại, chữ P th ứ tư tr ước nay v ẫn là m ột khái niệm không đơn giản đối với không ít doanh nghiệp. vì ngược với điều vẫn thường nhầm tưởng, việc cốt yếu của định vị không phải là định vị trên th ị tr ường mà chính là đ ịnh v ị trong tâm t ưởng của khách hàng. - “ Thương trường là chiến trường” không ít người vẫn hiểu đơn giản như thế. Nhầm. Vì từ bản chất của vấn đề mà xét ra thì cuộc chiến để giành giật thị trường thực chất không xảy ra trên thương trường mà cốt tủy là xảy ra ngay trong tâm t ưởng c ủa các doanh nghi ệp đ ối v ới nhau và của khách hàng: Tôi có thể dung mọi thủ đoạn để “ đè bẹp” các đ ối th ủ c ạnh tranh c ủa tôi nhưng cuối cùng điều đó chỉ là vô ích khi mà rốt cuộc khách hàng vẫn không ch ấp nh ận s ản phẩm/ dịch vụ của tôi. Chính xác hơn: Mọi nổ lực của doanh nghi ệp trên th ương tr ường đ ều s ẽ không mang lại một hiệu quả gì có thể tồn tại với thời gian khi mà khách hàng c ảm nhận và nghĩ là doanh nghiệp ấy vẫn không mang lại cho khách hàng m ột giá tr ị gia tăng nào đáng k ể so v ới các doanh nghiệp khác. Tóm lại: Định vị là chiếm trong tâm tưởng của khách hàng m ột v ị th ế cao h ơn ho ặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh c ủa doanh nghiệp. Và đ ể chi ếm lĩnh vị thế đó trong một không gian tâm tưởng được doanh nghi ệp ch ọn làm th ị tr ường m ục tiêu ( target market), doanh nghiệp nhất thiết phải không ngừng nâng cao và/ ho ặc khác bi ệt hóa ( differentiation) giá trị gia tăng của sản phẩm/ dịch vụ “ offer” cho khách hàng. 5. Liên hoàn và tương hỗ trong cạnh tranh: Các khái niệm về liên hoàn, tương hỗ, sự liên hoàn tương hỗ trong cạnh tranh: 5.1.  Định nghĩa liên hoàn: liên hoàn là các phần, các bộ phận riêng rẽ nh ưng k ế ti ếp nhau t ạo thành một chuỗi thống nhất.  Định nghĩa tương hỗ: tác động qua lại lẫn nhau của các phần, các bộ phận riêng rẽ  Định nghĩa liên hoàn tương hỗ trong cạnh tranh: Là các bộ phận riêng rẽ nối liền nhau, tác động qua lại lẫn nhau trong cùng 1 thị trường – thị trường mà các doanh nghi ệp c ạnh tranh với nhau để chiếm ưu thế cạnh tranh. Doanh nghiệp tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng vượt trội (với chính mình và với đối thủ) trong tiến trình cạnh tranh vào 6 lĩnh vực: + Chất lượng sản phẩm
+ Chất lượng thời gian + Chất lượng không gian + Chất lượng dịch vụ + Chất lượng thương hiệu + Chất lượng giá cả Tiến trình cạnh tranh 6 lĩnh vực: 5.2.  Chất lượng sản phẩm: ( giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường)  Chất lượng sản phẩm không phải là chất lượng chuẩn mực mà chính là chất lượng v ượt trội theo nghĩa đổi mới sản phẩm để tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.  Hay đổi mới sản phẩm liên tục là phương thức vừa để chứng minh thực lực c ủa doanh nghiệp với thị trường vừa làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh, nói cách khác là t ự mình c ạnh tranh với mình để mỗi lục mỗi vượt trội chính mình để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình.  Đổi mới sản phẩm là phương cách giành/ giữ thị phần rất hi ệu nghi ệm. Do đó, đ ổi m ới liên tục các sản phẩm là để đón đầu các đối thủ cạnh tranh và đưa vào th ế khi b ắt ch ước đ ược sản phẩm đang ăn khách.  Nói chính xác: chiến lược của một doanh nghiệp không phải là tìm mọi cách đ ể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm mà luôn sẵn sang rút ngắn chu kì s ống đó và thay th ế b ằng m ột chu kì sống khác của một sản phẩm đổi mới khi sản phẩm c ủa mình sửa so ạn b ị b ắt ch ước b ởi đ ối th ủ cạnh tranh.  Có 2 loại đổi mới sản phẩm: đổi mới với công nghệ cãi ti ến và đ ổi m ới v ới công ngh ệ biến đổi.  Chất lượng thời gian: (đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất)  Đổi mới sản phẩm là đi trước một bước để làm ra cái lạ cái khác chưa có ở th ị tr ường nhưng không chỉ là đi trước mà phải đi nhanh, do đó thời gian là m ột yếu t ố quan tr ọng t ạo ra l ợi thế cạnh tranh. Vì thế, khi sản phẩm ra đời trể hơn dự trù là sản phẩm mất tính kịp thời.  Sự có mặt của sản phẩm kịp thời trong thị trường nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu trước các doanh nghiệp khác trong từng lĩnh vực là yếu tố quan tr ọng c ủa l ợi th ế c ạnh tranh cũng chính là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghi ệp cao h ơn nhi ều h ơn so v ới y ếu t ố giá thành rẽ của công lao động.  Thời gian còn đóng một vai trò cơ bản trong việc giữ và bành trướng th ị ph ần t ừ m ột sản phẩm mới vừa thâm nhập thị trường.  Chất lượng không gian: (ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng): Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các doanh nghiệp khác trong cùng lãnh vực thì doanh nghiệp cần đặt trọng tâm vào việc mua của khách hàng không ph ải vi ệc bán hàng của doanh nghiệp, và không gian trong bán hàng cũng là m ột yếu t ố ảnh h ưởng đ ến vi ệc khách hàng mua hàng. Cửa hàng là: Nơi trưng bày sản phẩm và các giá trị gia tăng đặc bi ệt khi khách hàng có đ ược khi mua • sản phẩm, tạo điều kiện để khách hàng biết đến, và lựa ch ọn mua s ản ph ẩm, đ ồng th ời là n ơi trưng bày sức mạnh về sản phẩm của doanh nghiệp. • Không gian công cộng của toàn xã hội, và là n ơi để khách hàng b ộc l ộ các nguy ện v ọng của mình, và khao khát có sản phẩm. Cửa hàng là một sân khấu mà nơi ấy khách hàng phải được đóng vai chính đ ể phô di ễn • những khao khát của mình, khách càng thổ lộ rõ những khao khát c ủa mình thì doanh nghi ệp càng dễ dàng biết cách mà phục vụ hiệu quả nhất. Do đó cửa hàng là không gian chủ yếu dành cho khách hàng đ ể h ọ tr ưng bày v ị th ế c ủa mình và có được các giá trị gia tăng khi có được sản phẩm đó. Trên th ực t ế th ị tr ường thì không
thể thiếu các loại cửa hàng như thế, và cần tạo ấn tượng khi khách đến mua hàng và để lại trong tâm tưởng khách hàng qua “3S” • Thỏa mãn (Satisfaction): thỏa mãn khao khát của khách hàng • Hi sinh (Sacrifice): khiến khách hàng phải mở “hầu bao” • Ngạc nhiên (Surprise): khiến khách hàng bất ngờ, còn v ới nh ững đ ối t ượng ch ưa ph ải là khách thì cần tạo ra một ấn tượng khi họ chưa bước chân vào cửa hàng, ấn tượng càng tốt về cửa hàng sẽ dễ lôi cuốn khách trở lại cửa hàng các lần tiếp theo. Trong quản trị kinh doanh có thuật ngữ: “ high tech = high touch” n ếu sản ph ẩm c ủa doanh nghiệp mang tính chất công nghệ cao thì không ít người sẽ nghĩ là sản ph ẩm đó đòi h ỏi một trình độ nhất định nào đó, cho nên giới hạn phạm vi thâm nhập thị trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế mà doanh nghiệp phải mang đ ến ấn t ượng gần gũi đ ể s ản ph ẩm c ủa mình trở thành quen thuộc hơn với càng nhi ều người càng t ốt nh ằm m ở r ộng th ị tr ường ti ềm năng cho sản phẩm. Matcher là người pha trộn các chủng loại sản phẩm khác nhau để bi ến cửa hàng thành một không gian hòa hợp. Matcher là người châm ngòi cho sự bùng cháy: những th ế gi ới t ạo ra không gian cửa tiệm phải có tính hấp dẫn đặc thù và thường xuyên thay đổi đ ể làm bùng cháy cái mà thuật ngử nghiệp vụ gọi là Consumer Enthusiasm: sự hào h ứng c ủa khách khi khám phá ra những thế giới và không gian luôn luôn đầy ấn tượng bất ngờ. Ngoài ra không gian còn là vỏ chứa các mặt hàng c ủa doanh nghi ệp, và v ỏ ch ứa có t ầm quan trọng của nó. Vì thế không gian là nơi có tầm quan trọng khiến khách hàng th ư thái, vui v ẻ và có đ ược các giá trị gia tăng khi có được sản phẩm, và là n ơi chú tâm vào bán hàng, đ ể khách hàng ti ếp c ận đến sản phẩm của doanh nghiệp qua những ấn tượng vị thế nhằm châm ngòi hào h ứng c ủa khách hàng khi đến với không gian của c ửa hàng. Do đó c ửa hàng c ần tr ưng bày m ột cách cu ốn hút và hấp dẫn. Chất lượng dịch vụ: (kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ)  Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hành cảm nhận rõ ràng giá tr ị gia tăng mà doanh nghiệp mang lại khi thực hiện các hứa hẹn đó nhi ều hơn các doanh nghi ệp khác trong cùng lĩnh vực. Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi về d ịch v ụ c ủa khách hàng và nh ận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ. Ba thời điểm quan trọng chứng minh dịch vụ đạt chất lượng: • Khách hàng giao diện với cơ sở vật chất: cơ sở vật chất nhằm m ục đích ph ục v ụ khách hàng theo những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn. • Gặp gỡ với nhân viên: là tác phong ứng xử, sự phản ứng linh ho ạt và nhanh chóng nên là thước đo thực tế cung cách dịch vụ. • Tiếp xúc với cơ cấu của doanh nghiệp Do đó ba thời điểm trên nhằm kết nối khách hàng với doanh nghi ệp. Nh ưng doanh nghi ệp có đầy đủ cơ sở vật chất, nhân lực và cơ cấu để phục vụ khách hàng thì ch ỉ tạo ra giá tr ị gia tăng chuẩn mực, giá trị gia tăng do doanh nghiệp mang đ ến ch ỉ là có tính đ ặc thù (ai cũng ph ải có và không ai chờ đợi nó). Cho nên doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh nên mang đến giá tr ị gia tăng vượt trội (KH chờ đợi nó nhưng không biết rõ cái khác lạ đó là gì) và nâng cao t ầm c ỡ b ất ngờ đối với KH ở giao diện mà DN chọn làm thế mạnh). Chất lượng của dịch vụ ấn định trên 5 đặc tính của chất lượng dịch vụ: • Sự chắc chắn : hứa gì thực hiện đó. • Sự tin tường: từ năng lực thực sự nhìn thấy từ đội ngũ nhân viên. • Sự cụ thể: trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ KH. • Sự cảm thông: thông hiểu tâm lý KH. • Sự nhanh nhẹn: phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của KH.
Năm đặc tính trên nhằm tạo ra mối quan hệ tốt và bền vững. Qua đó làm cho khách hàng mới ngày càng thoải mái giao dịch, nên quan hệ ngày càng được mở rộng, và gi ữ chân khách hàng cũ hiện có. Khách hàng cũ hiện có là tài sản mà doanh nghiệp phải biết gi ữ gìn và phát huy đ ể c ủng cố quan hệ. Khách hàng căn cứ theo 5 yếu tố tương đối quan trọng từ cao xuống th ấp đ ể phán đoán chất lượng dịch vụ khách hàng, là các yếu tố dự đoán và đánh giá chất lượng dịch vụ gồm: • Độ tin cậy: phản ánh tính nhất quán và mức độ đáng tín nhiệm v ề d ịch v ụ c ủa m ột doanh nghiệp. khách hàng nhận thấy điều này là một trong 5 yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy, n ếu doanh nghiệp không thể cung cấp dịch vụ đáng tin cậy thường bị coi là doanh nghiệp không thành công. • Tính hưởng ứng: phản ánh mức độ thực hiện lời hứa phục vụ c ủa m ột doanh nghiệp, đề cập đến ý nguyện và tính tự giác phục vụ của nhân viên phục vụ. • Tính bảo đảm: chỉ năng lực của doanh nghiệp, sự lịch sự đ ối v ới khách hàng và tính an toàn khi vận hành kinh doanh. Năng lực chỉ trí thức và kỹ thuật được thể hiện trong d ịch v ụ c ủa doanh nghiệp. Lịch sự chỉ thái độ đối đãi của nhân viên phục v ụ v ới khách hàng và tài s ản c ủa khách hàng. An toàn là yếu tố quan trọng trong tính bảo đảm, an toàn ph ản ánh yêu c ầu tâm lí không muốn mạo hiểm và nghi ngờ của khách hàng. • Tính di hình: là đặt mình vào địa vị của khách hàng và nghĩ theo họ,quan tâm, chú ý đ ặc biệt đến khách hàng. Doanh nghiệp có tính di tình c ần hi ểu rõ yêu c ầu khách hàng, đ ồng th ời có thể cung cấp sự phục vụ cần thiết cho khách hàng. Dịch vụ mà doanh nghi ệp cung c ấp n ếu làm cho khách hàng không có cảm giác thoải mái hoặc không thuận ti ện thì rõ ràng tình hu ống thất bại của tính di tình. • Tính hữu hình: Dịch vụ là yếu tố vô hình, cho nên khách hàng ở m ức đ ộ nào đ ấy s ẽ d ựa vào yếu tố hữu hình là môi trường phục vụ, trong đó bao gồm cơ c ấu, thi ết b ị, ngo ại hình c ủa nhân viên phục vụ và tài liệu trao dồi để đưa ra đánh giá phán đoán. Môi tr ường h ữu hình là bi ểu hiện hữu hình đòi hỏi nhân viên phục vụ tiến hành chăm sóc và quan tâm chu đáo đ ối v ới khách hàng. Ba thông số cần được nghiên cứu về khách hàng: • Chất lượng của thị phần: bao nhiêu loại khách hàng cũ và mới, thang b ậc t ỷ l ệ mà t ừng loại khách hàng mang tới thu nhập và lợi nhuận cho doanh nghiệp. • Năng lực và chiều hướng khách hàng: phân loại sở thích và sức mua của khách hàng đ ể tạo ra những dịch vụ phù hợp nhất. • Giá trị của khách hàng: đầu tư quan hệ với các lo ại khách hàng nào đ ể sự trung thành c ủa những khách hàng đó mang lại lợi nhuận và hiệu quả lâu dài nhất. Dịch vụ không chỉ phục vụ vừa lòng khách mà phải biết ch ọn khách đ ể làm đ ối tác lâu dài để kết nối khách hàng với doanh nghiệp, c ủng c ố m ối các quan h ệ hi ện có và m ở r ộng các quan hệ với doanh nghiệp. Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh t ế qu ốc dân thông qua vi ệc t ạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế quốc gia. Chất lượng thương hiệu: (tự hào và chia sẻ danh tiếng)   Thương hiệu gồm tất cả những danh tánh, hình dạng và biểu hi ện đ ể xác nh ận ngu ồn gốc của sản phẩm /dịch vụ.  Hai chức năng chủ yếu của thương hiệu là xác nhận và phân bi ệt c ủa s ản ph ẩm/ dich v ụ có công dụng bảo vệ doanh nghiệp và người tiêu dùng trong việc hàng giả và hàng nhái  Chất lượng thương hiệu : đề cập trước tiên là ti ếng tăm c ủa th ương hi ệu. đ ơn gi ản thương hiệu được công chứng bản quyền không có nghĩa là thương hi ệu đó có tên tu ổi trên th ị trường và đối với khách hàng, được định hình trên thị tr ường qua quá trình doanh nghi ệp đã chứng minh là sản phẩm/ dịch vụ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định.  Tên tuổi của thương hiệu được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp.
Tiến trình khẳng định chất lượng của thương hiệu đi từ sản phẩm đ ến hình ảnh, t ừ c ụ  thể đến biểu trưng, từ vật chất đến vô hình.  Giá trị vô hình của thương hiệu được tạo ra từ vật chất cụ th ể c ủa sản ph ẩm/ d ịch v ụ nhưng khi thương hiệu khẳng định được vị thế của nó thì chính nó s ẽ là xung l ực thúc đ ẩy s ản phẩm/ dịch vụ cung ứng bởi doanh nghiệp  Tiếng tăm của thương hiệu là điểm tự đánh dấu các sản phẩm/ d ịch v ụ đ ể khách hàng d ễ chọn lựa .  Sự nổi tiếng vang dội của thương hiệu xuất phát từ nhiều lí do (tốt hay xấu) và vì th ế không phải là một động lực hoàn hảo để thúc đẩy khách hàng giao dịch với doanh nghiệp.  Ta có ba hiện tượng mà thuật ngữ nghiệp vụ gọi là nh ận d ạng th ượng hi ệu, trung thành với thương hiệu và doanh nghiệp trung thành với giá tr ị th ương hi ệu c ủa mình: khách hàng nh ận dạng thương hiệu không phải chỉ đơn thuần là vì chất lượng sản phẩm d ịch v ụ cung ứng mà còn là vì nhân cách của doanh nghiệp phù hợp v ới giá tr ị mà doanh nghi ệp đ ề cao . Do đó, khi doanh nghiệp từ bỏ trung thành với giá trị thương hiệu của mình thì khách hàng sẽ phẫn n ộ vì không còn có nhận dạng và khách hàng sẽ dẹp bỏ cái trung thành v ới th ương hi ệu. nhân cách và giá tr ị mà thương hiệu đề cao chính là nhân cách mà khách hàng muốn có. Nhận dạng thương hiệu Doanh nghiệp trung thành với Trung thành với thương hiệu giá trị thương hiệu của mình  Khi thương hiệu đạt vị thế cao nhất thì lúc ấy thương hiệu phát huy sức m ạnh c ủa mình để mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt và t ạo cho doanh nghi ệp m ột l ợi th ế cạnh tranh đặc thù. Tài sản của doanh nghiệp gồm: • Bản sắc: nhân cách và giá trị mà doanh nghiệp muốn mang đến cho khách hàng. • Danh tiếng : xác định rõ các giá trị gia tăng, đặc thù mang đ ến cho khách hàng, th ị tr ường và xã hội. • Quan hệ : xác định những những phương thức để truyền bá rộng rãi nhân cách và giá tr ị biểu trưng của thương hiệu nhằm tạo những quan hệ hệ tin cậy và lâu dài đ ối v ới các đ ối tác doanh nghiệp. Bản sắc Tài sản của Danh tiếng doanh nghiệp Quan hệ
 Tóm gọn, lợi thế cạnh tranh của thương hiệu không còn chỉ là d ựa vào vi ệc chuyên v ề hình thức như bao bì, mẫu mã, đóng gói mà cơ bản là chia sẽ v ới khách hàng và v ới môi tr ường xã hội niềm tự hào về nhân cách và giá trị cuộc sống được đề cao và thực hiện bởi doanh nghiệp. Chất lượng giá cả: Hợp ý và hợp thời Sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng: đều muốn giá đầu vào thấp nh ất và giá tr ị đ ạt đ ược ở đầu ra cao nhất. Giá trị của sản phẩm/dịch vụ không nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ mà trong giá trị gia tăng có từ các mối tương quan giữa sản phẩm/dịch vụ và người mua. Vì giá cả tác động mạnh mẽ đến việc chi tiêu nên giá c ả là tiêu chu ẩn quan tr ọng c ủa khách hàng và các đối tác trong mua và lựa chọn sản phẩm/d ịch v ụ, giá c ả còn là m ột cách doanh nghiệp gợi chuyện với khách hàng, để tạo ra các phản ứng tức thì cho khách hàng cũng nh ư đ ối thủ cạnh tranh. Nên có các chính sách giá cả: • Giá dumping: nghĩa là ngay từ đầu áp dụng giá bán th ấp h ơn chi phí đ ể chi ếm th ị tr ường, đánh bật đối thủ cạnh tranh. • Giá bán ngày càng thấp: giảm giá bán và giá thành nhưng vẫn gi ữa m ức l ơi nhu ận trong tình hình cho phép nhằm loại đối thủ cạnh tranh không có khả năng h ạ đều đ ặn giá thành s ản xuất và đặt rào chắn ngăn chặn các doanh nghiệp mới muốn nhảy vào Chính sách “giá ô dù”: giữa nguyên giá bán nhưng giá thành ngày càng gi ảm nh ằm thu v ề • lợi nhuận cao. Các chính sách giá cả chủ yếu chỉ áp dụng trong 2 trường hợp: • Trong lĩnh vực kinh doanh không còn khả năng phát tri ển và các doanh nghi ệp “ đ ấu nhau về giá” với hy vọng kéo khách hàng về phía mình • Trong các lĩnh vực có tiềm năng lớn và các doanh nghi ệp “t ấn công v ế giá” đ ể giành phần lớm thị trường. Chất lượng của giá bán cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Giá cạnh tranh là 1 giá bán thấp hơn trong cảm nhận của khách hàng so v ới giá tr ị gia tăng r ất cao mà khách hàng có được. Liên hoàn tương hỗ: 5.3. Tiến trình cạnh tranh của doanh nghiệp nên chú trọng 6 lĩnh v ực ch ất l ượng và hình thành nên thế liên hoàn tương hỗ trong cạnh tranh dựa vào 6 lĩnh vực chất lượng này: Việc phân định quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ không có nghĩa là phô trương càng nhiều chất lượng ở càng nhiều lĩnh vực càng tốt. Không có doanh nghi ệp nào có th ể kh ẳng đ ịnh
mình là số 1 ở tất cả sáu lĩnh vực chất lượng vì thế doanh nghiệp tùy theo quá trình phát tri ển của mình chỉ có thể chọn một lĩnh vực chất lượng làm lợi thế c ạnh tranh hàng đ ầu c ủa mình và một hay hai lĩnh vực chất lượng khác để nâng cao thế định vị của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Như vậy, trong tiến trình đầy biến động của vi ệc c ạnh tranh v ề giá tr ị gia tăng, các doanh nghiệp cần nắm vững các công cụ tư duy và tác nghiệp có khả năng t ạo đ ược cho mình m ột quy trình vận động liên hoàn tương hỗ để tạo hoặc gi ữ thế m ạnh c ủa mình. Ít nh ất là đ ừng đ ể lâm vào thế bị động bởi sự tiến công không ngừng của các đ ối th ủ c ạnh tranh. Doanh nghi ệp nên tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng vượt trội so với chính mình và v ới các đ ối th ủ cạnh tranh trong tiến trình cạnh tranh .