intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Lecture Management accounting: An Australian perspective: Chapter 6 - Kim Langfield-Smith

Chia sẻ: Ngocnga Ngocnga | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:30

46
lượt xem
2
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lecture Management accounting: An Australian perspective - Chapter 6 introduce the service costing. After studying this chapter you will be able to understand what are service organisations? Cost classifications in service organisations.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lecture Management accounting: An Australian perspective: Chapter 6 - Kim Langfield-Smith

  1. Chapter 6 Service Costing Copyright 2003 McGraw-Hill Australia Pty Ltd, PPTs t/a Management Accounting: An Australian Perspective 3/e by Langfield-Smith, Thorne & Hilton Slides prepared by Kim Langfield-Smith
  2. Service organisations  …organisations that deliver help, utility or  care, providing an experience, information  or other intellectual content where the  majority of the value is intangible rather  than residing in any physical products   Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  2
  3. Service vs. manufacturing businesses  Most services are intangible  Service outputs are often heterogeneous  Services are often consumed as they are  produced  Services are perishable and cannot be  stored  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  3
  4. Other aspects of services  Retailers and wholesalers are part of the  service sector Different characteristics to most service firms Provide tangible goods as well as services  Services are produced outside the service  sector Most manufacturing firms provide a service  component to their product Upstream and downstream parts of the value  chain may produce services  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  4
  5. Cost classifications in service firms  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  5
  6. The value chain in service firms continued  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  6
  7. The value chain in service firms  Upstream activities and costs Only large firms may have R&D and design activities  Downstream activities and costs Marketing and customer support  Production and delivery activities and costs Production and delivery may occur simultaneously Direct labour may dominate and material not significant  Upstream and downstream costs may be regarded  as overhead costs for service costing purposes  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  7
  8. The value chain of retailers and wholesalers  Upstream activities and costs R&D and design unlikely to be relevant Purchasing activities important  Production activities and cost  The sales transaction and often distribution  included  Downstream activities and cost Marketing activities, delivery and customer  support important  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  8
  9. Types of service entities  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  9
  10. Professional services  Staffed by professional staff who provide  personal services and serve relatively few  customers  The front office is more important than the  back office  Examples: medical, legal, accounting,  management consulting, and architectural  businesses  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  10
  11. Mass services  Involve many customers, each one  requiring limited staff time and limited  customisation  Staff are mainly non­professional  Most of the value is in the back office, not  the front office  Examples: bus and train companies, airline  companies, post offices, electricity supplies,  telecommunications companies, public  service organisations  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  11
  12. Service shops  Fit between professional and mass service  businesses in terms of number of  customers, staff time and degree of  customisation  Examples: hotel chains, banks, cafés and  restaurants, print shops and car repair  workshops  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  12
  13. Costing systems for service entities  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  13
  14. Job costing for professional service firms  Professional service firms have limited  material or equipment, produce no  inventories  Professional firms suit a job costing  environment Few clients and jobs The production process for each client is unique Labour cost can be traced directly to individual  services  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  14
  15. Process costing for (some) mass service firms  Services are produced in large quantities, so  individual tracking of costs is not feasible  Production processes are repetitive, limited  room for customisation  Various services consume similar resources  Substantial indirect labour  Costs tracked directly to production processes  Process costing will not provide accurate  tracking of costs to services, where the scope  for discretion in service delivery is high  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  15
  16. Hybrid costing systems  Suitable for some service shops and some  mass service entities  Varying degrees of customisation,  standardisation of processes, and  traceability of costs   Costing systems will vary on a continuum  from job costing to process costing  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  16
  17. Activity-based costing for services  Service entities often have high direct  labour cost that can be directly traced to  services   Overhead costs can be allocated to  services using cost drivers  The greater the proportion of overhead  costs, the greater the potential for  inaccurate service costs, and more benefits  may be gained from activity­based costing  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  17
  18. Case study: Adelaide bank  Job costing ­ investment advisory services  Professional labour costs Traced to jobs using an hourly rate Hourly rate based on annual salary plus on­costs,  divided by billable hours Overhead costs Will include upstream and downstream costs Identify the overhead cost driver, often professional  labour Predetermined overhead rate per dollar of  professional labour continued  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  18
  19. Case study: Adelaide bank  Why estimate the cost of investment  advisory services? A basis for setting fees To assess the profitability of each service To determine which service to promote, refine or  withdraw To control costs continued  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  19
  20. Case study: Adelaide bank  Process costing—ATM services Three processes The provision of ATM service facilities Initial transaction processing by front­end processor Back­end processing  Few direct costs of the ATM transaction Substantial indirect labour costs in front­end and  back­end processing Substantial equipment­related costs Degree of completion and transferred­in costs  not relevant continued  Copyright ª 2003 McGraw­Hill Australia Pty Ltd,  20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2