Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này sẽ giúp các lãnh đạo có định hướng về phong cách và có những thay đổi phù hợp để tạo được môi trường thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri thức, nâng cao sức mạnh tri thức và năng lực cạnh tranh cho tổ chức; đồng thời cũng đóng góp kết quả thực nghiệm cho các nghiên cứu có liên quan đến phong cách lãnh đạo và chia sẻ tri thức của nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------- NGUYỄN ĐỨC THÀNH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN VIỆC CHIA SẺ TRI THỨC - TRƯỜNG HỢP TẠI TỔNG CÔNG TY THÁI SƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------- NGUYỄN ĐỨC THÀNH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN VIỆC CHIA SẺ TRI THỨC - TRƯỜNG HỢP TẠI TỔNG CÔNG TY THÁI SƠN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hữu Lam TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất cứ luận văn nào, cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu dùng trong nghiên cứu được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Toàn bộ kết quả phân tích là do chính tôi xử lý, trên phần mềm SPSS. TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 03 năm 2017 Người thực hiện luận văn Nguyễn Đức Thành
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữa viết tắt Danh mục hình vẽ, biểu đồ Danh mục các bảng CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ……………………………………………..1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ………………………………………………………2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………………………………………..2 1.4. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………3 1.5. Ý nghĩa của đề tài…………………………………………………………..3 1.6. Kết cấu của luận văn……………………………………………………….4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Các khái niệm ……………………………………………………………...5 2.1.1. Phong cách lãnh đạo …………………………………………………..5 2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ………………………………….5 2.1.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ……………………………….7 2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo thuận hai tay ………………………………9 2.1.2 Chia sẻ tri thức ………………………………………………………..11 2.2. Các nghiên cứu trước có liên quan ……………………………………...12 2.3. Giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu ………………..16 2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ………………………………………………..16 2.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất………………………………………….21 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu ..…………………………………………………...22
3.2. Phương pháp nghiên cứu ..………………………………………………24 3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ …………………………….………………………24 3.2.2. Nghiên cứu định lượng ………………………………………………24 3.2.2.1. Phương thức lấy mẫu …………………………………………...24 3.2.2.2. Xử lý và phân tích dữ liệu ……………………………………...25 3.2.2.2.1. Kiểm định và đánh giá thang đo ………………………......25 3.2.2.2.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ………...27 3.2.3. Kết quả nghiên cứu sơ bộ và thang đo được hiệu chỉnh ……………..27 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thống kê mô tả nhân khẩu học …………………………………………31 4.2. Đánh giá thang đo ………………………………………………………..31 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha …31 4.2.1.1. Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ……………………...31 4.2.1.2. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng …………………..32 4.2.1.3. Thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay …………………..33 4.2.1.4. Thang đo chia sẻ tri thức ……………………………………….34 4.2.2. Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo ………………………...35 4.2.2.1. Phân tích nhân tố EFA với các thang đo phong cách lãnh đạo ...35 4.2.2.2. Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo chia sẻ tri thức ……….40 4.3. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ……………………..41 4.3.1. Phân tích tương quan – Hồi quy tuyến tính bội ……………………...43 4.3.1.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc …………………………43 4.3.1.2. Phân tích tương quan …………………………………………...43 4.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội …………………………………..…44 4.4. Kiểm định các giả thiết ………………………………………………….50 4,5. Thống kê mô tả biến quan sát sau khi phân tích EFA …………...……52 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận …………………………………………………………………...57 5.2. Đóng góp của đề tài ………………………………………………………58
5.3. Kiến nghị ………………………………………………………………….58 5.3.1. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ …………………..58 5.3.2. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo chuyển dạng ……………….61 5.3.3. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo khám phá …………………..62 5.3.4. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo khai thác ...…………………62 5.3.5. Kiến nghị đối với nhân viên …………………………………………62 5.4. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ……………63 5.4.1. Hạn chế của đề tài …………………………………………………..63 5.4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo …………………………………64 Tài liệu tham khảo Bảng khảo sát Phụ lục kết quả
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa CSTT Chia sẻ tri thức GTTB Giá trị trung bình EFA Exploring Factor Analysing - phân tích nhân tố khám phá MLQ 5X Multifactor leadership questionnaire LDCD Lãnh đạo chuyển dạng LDHT Lãnh đạo hai tay LDNV Lãnh đạo nghiệp vụ LDKP Lãnh đạo khám phá LDKT Lãnh đạo khai thác SPSS Statistical Package for the Social Sciences - Chương trình phân tích thống kê khoa học TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 2.1: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến chia sẻ tri thức của nhân viên …………………………………………………………………………..14 Hình 2.2: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc học tập trong đội nhóm ..15 Hình 2.3: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tín nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ……………………………………………..16 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ……………………………………………21 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .………………………………………………......23 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh …………………………...……………42 Hình 4.2: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa …………………………………...…47 Hình 4.3: Biểu đồ tần số P-P ………………………………………………………48 Hình 4.3: Biểu đồ phân tán ………………………………………………………..49 Hình 4.5: Mô hình hồi quy tuyến tính bội sau khi phân tích ……………………...51
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ……………6 Bảng 2.2: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo chuyển dạng …………8 Bảng 2.3: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo thuận hai tay ………..10 Bảng 2.4: Bảng thang đo ban đầu của chia sẻ tri thức …………………………….12 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu đề xuất ………………………….20 Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu …………………………………………..22 Bảng 3.2: Thang đo đã hiệu chỉnh ………………………………………………...28 Bảng 4.1: Thống kê mô tả nhân khẩu học …………………………………………31 Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ..32 Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng …32 Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay…33 Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay sau khi bỏ biến LDHT.10 …………………………………………………………34 Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo chia sẻ tri thức …………………34 Bảng 4.7: Kiểm định chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett của các thang đo phong cách lãnh đạo ……………………………………………………………….35 Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố của các thang đo phong cách lãnh đạo .…….35 Bảng 4.9: Thang đo hiệu chỉnh của các biến nghiên cứu ………………………38 Bảng 4.10: Kiểm định chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett của thang đo chia sẻ tri thức ……………………………………………………………………………..40 Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố của các thang đo chia sẻ tri thức ………..41 Bảng 4.12: Các giả thuyết được hiệu chỉnh ……………………………………… 43 Bảng 4.13: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc ……………43 Bảng 4.14: Các hệ số xác định của mô hình …………………………………… 44 Bảng 4.15: Kiểm định tính phù hợp của mô hình ……………………...…………45 Bảng 4.16: Thống kê các hệ số hồi quy ………………………………………….. 46 Bảng 4.17: Kết quả kiểm định các giả thuyết …………………………………….50 Bảng 4.18: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát ....……………...……………52
1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu. Trong môi trường biến động nhanh như hiện nay thì việc chia sẻ tri thức là cần thiết đối với các tổ chức hiện đại, theo Kogut & Zander (1996) thậm chí còn tuyên bố rằng các công ty nên được nhìn nhận như ‘những cộng đồng tập trung vào tốc độ và hiệu suất của việc tạo ra và chia sẻ tri thức’. Không có chia sẻ tri thức, việc học tập bị giới hạn ở mức độ cá nhân, do đó một tổ chức chỉ có thể thu lợi nếu những người được thuê có ý định áp dụng tri thức của họ. Chia sẻ tri thức có thể được hiểu là các hoạt động giúp các cộng đồng con người làm việc với nhau, hỗ trợ việc trao đổi tri thức của họ, cho phép học tập và tăng cường khả năng của họ nhằm đạt được những mục tiêu cá nhân và tổ chức. (Hsiu-Fen Lin, 2006). Chính vì vậy, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hầu hết các tổ chức đều chú trọng nâng cao kết quả đầu ra nhưng ít khi chú trọng vào đầu tư, phát triển những giá trị vốn có của nguồn nhân lực. “Cải tiến liên tục đòi hỏi sự gắn kết với việc học” (Garvin, 1993). Một trong những điều kiện tạo nên một tổ chức học tập là phải có sự chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong một tổ chức (Marquardt, 1996); điều này giúp tổ chức thích ứng với những thay đổi nhanh hơn các đối thủ khác (Garvin, Admondson, & Gino, 2008). Vậy việc trao đổi tri thức giữa các nhân viên là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức. Lãnh đạo có thể nâng cao hoặc có thể làm giảm đi sự sẵn lòng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên với nhau. “Những đặc tính của người lãnh đạo có những tác động quan trọng đến hoạt động của tổ chức (Avolio và Bass, 1990 trích từ Bycio, Hacket & Allen, 1995), bởi vì những đặc điểm đó có ảnh hưởng đến nhân viên và hoạt động của tổ chức” (Sahaya, 2012). Có rất nhiều nghiên cứu nhấn mạnh vai trò và phong cách của người lãnh đạo trong việc tạo môi trường và động lực cho nhân viên chia sẻ tri thức. Trên thế giới, có rất nhiều tổ chức và nhà lãnh đạo thành công trong việc tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri thức của mình.
2 Các doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty Thái Sơn - Bộ Quốc phòng nói riêng là những đơn vị chưa có sự chuẩn bị nhiều trong việc thích ứng với thay đổi của môi trường, chậm đổi mới, văn hóa không tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chia sẻ tri thức của mình…vv. Mặc dù trong thời gian gần đây, Tổng Công ty Thái Sơn đã đẩy mạnh việc đổi mới tổ chức hoạt động tại Tổng Công ty, tăng cường quyền và trách nhiệm cho cán bộ quản lý, thực hiện nhiều đề án nâng cao năng lực công viên chức nhưng hiệu quả chưa cao. Nhân viên hiếm khi chủ động chia sẻ ý kiến hay chia sẻ tri thức của mình và rất ít lãnh đạo các đơn vị tạo được môi trường và động lực cho nhân viên thoải mái chia sẻ tri thức lẫn nhau, chưa tận dụng được tối ưu năng lực của nhân viên, cũng như chưa tạo được môi trường thuận lợi cho nhân viên cùng phát triển. Ở Việt Nam, mặc dù phong cách lãnh đạo và chia sẻ tri thức trong tổ chức, doanh nghiệp đã và đang được nhiều người quan tâm, nhưng theo khảo sát của cá nhân, có rất ít đề tài nghiên cứu về hai vấn đề này cũng như mối liên hệ giữa chúng. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức - Trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn” làm luận văn thạc sĩ. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây: Thứ nhất là, xác định các thành phần của các phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng công ty Thái Sơn. Thứ hai, xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng công ty Thái Sơn. Cuối cùng, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các nhà lãnh đạo định hướng về phong cách và có những thay đổi phù hợp để thúc đẩy nhân viên luôn luôn trao dồi, chia sẻ tri thức lẫn nhau và xây dựng được văn hóa học tập trong tổ chức tại Tổng Công ty Thái Sơn.
3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.  Đối tượng nghiên cứu: Mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty Thái Sơn.  Phạm vi khảo sát: Nhân viên văn phòng đang làm việc tại các Công ty con, các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thái Sơn. 1.4. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng  Nghiên cứu định tính: Các khái niệm, cơ sở lý thuyết và các thang đo về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức. Nghiên cứu được thực hiện dưới hình thức một cuộc thảo luận nhóm với các chuyên viên thuộc phòng tổ chức hành chính – nhân sự của các công ty con, các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thái Sơn.  Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi. Phương pháp chọn mẫu trong cuộc nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Đồng thời, phép thống kê hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty Thái Sơn.  Bên cạnh đó, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp tại Tổng Công ty Thái Sơn, từ đó sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tổng hợp và so sánh để phân tích hiện trạng về việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty Thái Sơn. 1.5. Ý nghĩa của đề tài. Nghiên cứu này sẽ giúp các lãnh đạo có định hướng về phong cách và có những thay đổi phù hợp để tạo được môi trường thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri thức, nâng cao sức mạnh tri thức và năng lực cạnh tranh cho tổ chức; đồng thời cũng đóng góp kết quả thực nghiệm cho các nghiên cứu có liên quan đến phong cách lãnh đạo và chia sẻ tri thức của nhân viên.
4 1.6. Kết cấu cuả luận văn. Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị
5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Các khái niệm 2.1.1. Phong cách lãnh đạo(Leadership Style) 2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership) Lãnh đạo nghiệp vụ là người chú trọng đến kết quả công việc, luôn làm rõ vai trò và những yêu cầu trong công việc, và có sự trao đổi về lợi ích giữa lãnh đạo với nhân viên để đạt được nhu cầu cá nhân của riêng mỗi người (Bass, 1991,1999; Bass, 1985, trích từ Antonakis & House, 2002). Theo Bass, Avolio, Jung & Berson (2003), lãnh đạo nghiệp vụ có các đặc điểm cụ thể sau: Khen thưởng theo thành tích: Lãnh đạo thể hiện rõ những kỳ vọng về kết quả công việc và ghi nhận thích đáng kết quả đạt được. Việc làm rõ từng mục đích, mục tiêu và ghi nhận từng mục tiêu đạt được sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc như mong đợi. Đó là quá trình trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, bằng cách những nỗ lực làm việc của nhân viên được trao đổi bằng những phần thưởng đã được định trước. Dưới hình thức này, lãnh đạo cố gắng đạt được sự thỏa thuận với nhân viên về những công việc cần phải làm và những khoản thưởng phạt cho kết quả công việc. Quản trị những trường hợp ngoại lệ: Lãnh đạo chỉ can thiệp khi công việc thực hiện không thành công và sử dụng những trường hợp trừng phạt khi cần thiết. Cụ thể: Chủ động quản trị các trường hợp ngoại lệ: Họ luôn chủ động giám sát lỗi hay những sai lệch trong công việc và tiến hành sửa sai nhanh nhất có thể khi những sai lệch xảy ra. Họ hướng dẫn rõ ràng các chuẩn mực phải tuân theo cũng như những gì sẽ dẫn đến kết quả hoạt động không hiệu quả và có thể phạt nhân viên nếu họ không tuân thủ theo chuẩn đã có sẵn. Thụ động quản trị những trường hợp ngoại lệ tương tự như chủ động quản trị những trường hợp ngoại lệ, lãnh đạo thụ động đợi đến khi công việc xảy ra lỗi mới
6 can thiệp. Họ tránh đưa ra các thỏa thuận, tránh làm rõ các kỳ vọng, tránh đặt ra các mục tiêu và chuẩn mực cần đạt được đối với nhân viên. Sự tư do của nhân viên, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tính tự nguyện làm việc của nhân viên, các nghiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo tổ chức ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên thông qua trao quyền cho họ, theo Conger và Kanungo (1988) & Spreitzer (1995) nhấn mạnh các khía cạnh trao quyền tâm lý cá nhân và cho rằng một người sẽ cảm thấy quan trọng hơn nếu người đó có những kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và tự nguyện. Những nhà lý thuyết khác (Kanter, 1983; Parker và Price, 1994) khẳng định rằng để trở nên quan trọng hơn, người đó phải có sự tự do hay thẩm quyền để ra quyết định cần thiết trong việc thực hiện nhiệm vụ hay công việc của mình. Bảng 2.1: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ KÝ HIỆU THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Nguồn gốc BIẾN NGHIỆP VỤ NV1 Thảo luận những điều khoản đặc biệt với người phải Bass & Avolio chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu công việc. (1995) NV2 Thể hiện sự hài lòng khi những người khác đạt được Bass & Avolio kỳ vọng. (1995) NV3 Giúp đỡ người khác dựa vào sự nỗ lực của họ. Bass & Avolio (1995) NV4 Làm rõ những gì mà cá nhân mong đợi nhận được Bass & Avolio khi hoàn thành mục tiêu công việc. (1995) NV5 Hoàn toàn chú tâm vào việc giải quyết lỗi, than Bass & Avolio phiền và thất bại. (1995) NV6 Tập trung chú ý vào lỗi để đạt chuẩn mực đã đề ra. Bass & Avolio (1995) NV7 Theo dõi tất cả sai phạm. Bass & Avolio (1995) NV8 Tập trung chú ý những việc trái quy tắc, sai phạm, sự Bass & Avolio ngoại lệ và sự chệch hướng so với chuẩn. (1995)
7 NV9 Không can thiệp cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm Bass & Avolio trọng. (1995) NV10 Đợi vấn đề bị sai lệch rồi mới hành động. Bass & Avolio (1995) NV11 Sẽ không sửa chữa nếu không có hư hỏng. Bass & Avolio (1995) NV12 Vấn đề phải trở nên rất xấu trước khi hành động. Bass & Avolio (1995) 2.1.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) Lãnh đạo chuyển dạng hướng nhân viên bỏ qua lợi ích cá nhân hướng đến lợi ích chung của tập thể (Bass, 1999), chú trọng vào sự cải tiến, thực hiện ý tưởng mới nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển bền vững (Bass và cộng sự, 2003). Lãnh đạo chuyển dạng có các đặc điểm cụ thể sau: Lôi cuốn: thông qua tính cách và hành vi của mình, lãnh đạo được nhân viên tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng. Nhân viên đồng cảm và tích cực noi gương lãnh đạo. Để có lòng tin ở nhân viên, họ luôn luôn quan tâm đến nhân viên của mình. Họ chia sẻ với nhân viên những khó khăn hay rủi ro nhưng luôn kiên định những quy tắc, giá trị và đạo đức của mình (Bass và cộng sự, 2003). Truyền cảm hứng: Lãnh đạo động viên, khích lệ nhân viên trong công việc bằng nhiều cách khác nhau như truyền đạt ý nghĩa công việc và tạo nhiều thử thách trong công việc cho nhân viên (Bass và cộng sự, 2003), thúc đẩy nhân viên đạt được những mục tiêu tham vọng, bằng cách tăng sự mong đợi và sự tự tin của nhân viên về việc có thể đạt được những mục tiêu tham vọng (Bass & Avolio, 1994; 1997 trích từ Antonakis & House, 2002). Lãnh đạo truyền cảm hứng được biết là những người rất hiểu biết, nhạy cảm và có khả năng làm cho người khác sáng tỏ trước những vấn đề bế tắc, từ đó họ xây dựng được sự tin cậy từ nhân viên (Bass, 1988). Kích thích trí tuệ: Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên có những ý tưởng mới hay giải pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề. Họ kích thích nhân viên nỗ lực cải tiến và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi giả định, điều chỉnh sự việc, tiếp cận những
8 vấn đề cũ theo những cách mới. Họ không bao giờ chế nhạo hay chỉ trích công khai đối với sai phạm của từng cá nhân (Bass và cộng sự, 2003). Quan tâm đến cá nhân: Để đạt được thành tựu và phát triển, lãnh đạo luôn quan tâm đến nhu cầu của từng cá nhân bằng cách đóng vai trò như một người huấn luyện hay cố vấn cho họ. Nhân viên lần lượt được phát triển khả năng của mình cao hơn từng bước. Họ luôn tạo ra môi trường thuận lợi để nhân viên có nhiều cơ hội học tập và phát triển. Họ luôn quan tâm đến nhu cầu và khát vọng của từng nhân viên (Bass và cộng sự, 2003). Bảng 2.2: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo chuyển dạng KÝ HIỆU THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Nguồn gốc BIẾN CHUYỂN DẠNG CD1 Đặt lợi ích chung của tập thể lên trên lợi ích của cá Bass & Avolio nhân. (1995) CD2 Thể hiện theo những cách mà có thể xây dựng được Bass & Avolio sự tôn trọng của người khác. (1995) CD3 Truyền dẫn lòng tự hào đến người khác. Bass & Avolio (1995) CD4 Thể hiện sức mạnh và sự tự tin. Bass & Avolio (1995) CD5 Chia sẻ quan điểm và niềm tin quan trọng của mình. Bass & Avolio (1995) CD6 Quan tâm đến tính đạo đức khi ra quyết định. Bass & Avolio (1995) CD7 Chỉ ra tầm quan trọng của việc nhận thức ý nghĩa Bass & Avolio của mục đích. (1995) CD8 Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có được một tập Bass & Avolio hợp nhiệm vụ có ý nghĩa. (1995) CD9 Tìm kiếm những triển vọng khác nhau khi giải quyết Bass & Avolio vấn đề. (1995) CD10 Đề xuất tìm kiếm những cách thức mới để thực hiện Bass & Avolio công việc. (1995)
9 CD11 Kiểm tra lại những việc quan trọng được cho là thích Bass & Avolio hợp. (1995) CD12 Làm cho người khác tìm kiếm ra những vấn đề trong Bass & Avolio những sự việc hoàn hảo. (1995) CD13 Nhiệt tình nói về những thành quả cần đạt được. Bass & Avolio (1995) CD14 Thể hiện sự tự tin về việc đạt được mục tiêu. Bass & Avolio (1995) CD15 Nói về tương lai một cách lạc quan. Bass & Avolio (1995) CD16 Nói rõ ràng về tầm nhìn trong tương lai. Bass & Avolio (1995) CD17 Giành thời gian đào tạo huấn luyện cho nhân viên. Bass & Avolio (1995) CD18 Quan tâm đến những nhu cầu, khả năng, nguyện Bass & Avolio vọng của từng nhân viên. (1995) CD19 Đối xử với những người khác như là một cá nhân Bass & Avolio riêng lẻ hơn là một thành viên của một nhóm. (1995) CD20 Giúp đỡ người khác phát huy thế mạnh của mình. Bass & Avolio (1995) 2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo thuận hai tay (Ambidextrous Leadership) Theo Rosing và cộng sự (2011), lãnh đạo thuận hai tay có khả năng nuôi dưỡng cả hai hành động khám phá và khai thác nhân viên bằng cách tăng thêm hay giảm đi tính thay đổi trong hành vi của nhân viên và chuyển đổi linh hoạt giữa hai hành vi này. Họ có khả năng hỗ trợ nhân viên của họ trong việc nỗ lực trở thành những người thuận hai tay. Theo đó, lãnh đạo thuận hai tay có hai đặc điểm là khám phá và khai thác, đồng thời có sự chuyển đổi linh hoạt giữa hai đặc tính này. Đặc tính khám phá (exploration): Khuyến khích sự tăng lên của tính hay thay đổi trong hành vi của nhân viên. Họ khuyến khích nhân viên thực hiện công việc theo những cách khác nhau, khuyến khích thử nghiệm, chủ động giới thiệu cách giải quyết vấn đề mới, giúp nhân viên suy nghĩ theo những định hướng khác nhau, chấp
10 nhận rủi ro, tạo điều kiện để nhân viên suy nghĩ và hành động một cách độc lập; đồng thời hỗ trợ nhân viên đạt được những công việc mang tính thử thách. Đặc tính khai thác (exploitation): Khuyến khích việc tinh giảm tính hay thay đổi ở nhân viên. Họ có sự sắp xếp công việc hợp lý và tinh giảm những việc cần thiết để giảm tính hay thay đổi. Họ thiết lập mục tiêu, những hướng dẫn cụ thể và kiểm soát việc đạt được mục tiêu hay chủ động cấu trúc công việc, sửa sai, và giúp người khác thực hiện công việc. Để thuận hai tay, một lãnh đạo phải chủ động hoặc thụ động sử dụng linh hoạt hai đặc điểm khám phá và khai thác. Có nghĩa là, lãnh đạo có thể chỉ khởi xướng một loại hành vi khám phá hay khai thác ở nhân viên và quay trở lại để nhân viên tự thực hiện công việc của mình. Nhưng lãnh đạo cũng có thể chủ động tiến hành các hoạt động khám phá hay khai thác. Bảng 2.3: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo thuận hai tay KÝ HIỆU THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Nguồn gốc BIẾN THUẬN HAI TAY HT1 Cho phép những cách thức hoàn thành công Rosing và cộng sự việc khác nhau. (2011) HT2 Khuyến khích thử nghiệm những ý tưởng mới. Rosing và cộng sự (2011) HT3 Thúc đẩy chấp nhận rủi ro. Rosing và cộng sự (2011) HT4 Tạo cơ hội cho việc suy nghĩ và hành động độc Rosing và cộng sự lập. (2011) HT5 Tạo điều kiện cho việc thực hiện những ý Rosing và cộng sự tưởng riêng. (2011) HT6 Cho phép sai lầm. Rosing và cộng sự (2011) HT7 Khuyến khích học tập thông qua lỗi. Rosing và cộng sự (2011)
11 HT8 Kiểm tra, giám sát việc đạt được mục tiêu. Rosing và cộng sự (2011) HT9 Lập kế hoạch những công việc thường ngày. Rosing và cộng sự (2011) HT10 Thực hiện những hành động chính xác. Rosing và cộng sự (2011) HT11 Kiểm soát việc chấp hành luật lệ. Rosing và cộng sự (2011) HT12 Chú ý đến độ đồng đều trong việc hoàn thành Rosing và cộng sự công việc. (2011) HT13 Chấp nhận lỗi. Rosing và cộng sự (2011) HT14 Dựa vào kế hoạch. Rosing và cộng sự (2011) 2.1.2 Chia sẻ tri thức (Knowledge sharing) Chia sẻ tri thức là quá trình truyền tải tri thức từ người này sang người khác hay từ người cung cấp tri thức sang người tiếp nhận tri thức, thông qua đó, mọi người (cá nhân, tập thể hay tổ chức) nhận được tri thức từ những người khác (Ryu, Ho & Han, 2003; Lee, 2001, trích từ Hung & Cheng, 2013). Tri thức được ghi nhớ và sử dụng thông qua sự hợp tác, tương tác và chia sẻ ý kiến giữa các cá nhân và các mối quan hệ lẫn nhau (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Putnam, 1995, trích từ Subramaniam & Youndt, 2005). Nó đòi hỏi phải có sự phát triển các chuẩn mực để tạo sự thuận tiện cho các tương tác, các mối quan hệ và hợp tác giữa các cá nhân (Subramaniam & Youndt, 2005). “Chia sẻ tri thức diễn ra ở nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức như là cá nhân, đội nhóm, phòng ban hay cả tổ chức (Erhardt, 2003); nhưng nó bắt nguồn từ mỗi cá nhân (Gurteen, 1999) và nó phụ thuộc vào sự lựa chọn hành động của mỗi cá nhân (Dougherty, 1999)” (Yi, 2009).