Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là Tìm hiểu những lý thuyết trong công tác quản lý điều hành hoạt động của Chi nhánh NHTM. Trên cơ sở những lý thuyết đã được nghiên cứu, đề ra các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các Chi nhánh trong hệ thống Sacombank phù hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THÁI HÂN ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÁC CHI NHÁNH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƢƠNG TÍN Chuyên ngành : Kinh tế tài chính – Ngân hàng Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LẠI TIẾN DĨNH TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
Trang 1 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... 4 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU .............................................................................. 5 PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6 1. Cơ sở hình thành đề tài .................................................................................... 6 2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 7 3. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 7 4. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................. 8 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ...................................... 8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................. 9 1.1 Khái niệm về Chi nhánh NHTM ....................................................................... 9 1.2. Hoạt động của Chi nhánh: ................................................................................ 9 1.3. Vai trò của Chi nhánh ....................................................................................... 9 1.4. Bộ máy tổ chức của Chi nhánh ...................................................................... 10 1.5. Lý thuyết về quản lý điều hành của Chi nhánh NHTM ................................. 10 1.5.1 Lập kế hoạch kinh doanh ....................................................................... 10 1.5.1.1 Các nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch kinh doanh: ....................... 10 1.5.1.2Quá trình lập kế hoạch kinh doanh ..................................................... 11 1.5.2 Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ ..................................................... 14 1.5.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ.................................................................... 17 1.5.4. Quản lý rủi ro và tuân thủ ...................................................................... 19 1.5.5. Quản lý nhân sự ..................................................................................... 23 1.5.5.1Lập kế hoạch nhân sự.......................................................................... 24 1.5.5.2Tổ chức thực hiện kế hoạch ................................................................ 24 1.5.5.3Quản lý thực hiện kế hoạch ................................................................ 25 1.5.5.4Đánh giá kết quả thực hiện ................................................................. 25 1.6. Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM .......... 26 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.......................................................................................... 27
Trang 2 CHƢƠNG 2: CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÁC CHI NHÁNH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÕN THƢƠNG TÍN (SACOMBANK) ....................................................................................................... 28 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) ........................ 28 2.2. So sánh tình hình tăng trƣởng và hiệu quả sinh lời của Sacombank với một số NHTM cổ phần khác: ............................................................................................ 28 2.3. Kế hoạch kinh doanh năm 2010 của Sacombank ........................................... 31 2.4. Bộ máy tổ chức Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín.................. 33 2.4.1. Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh ................................................................. 33 2.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các Phòng ban: .............................................. 34 2.5. Công tác quản lý điều hành của Chi nhánh .................................................... 35 2.5.1. Lập kế hoạch kinh doanh ....................................................................... 35 2.5.2. Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị ..................................... 38 2.5.2.1 Quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ ................................................... 38 2.5.2.2Công tác tiếp thị .................................................................................. 39 2.5.3 Quản lý chất lƣợng dịch vụ.................................................................... 40 2.5.4 Quản lý rủi ro và tuân thủ ...................................................................... 42 2.5.5 Quản lý nhân sự ..................................................................................... 44 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.......................................................................................... 45 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƢƠNG TÍN .......................................................................................................... 46 3.1. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ............................ 46 3.1.1 Về công tác lập kế hoạch kinh doanh ..................................................... 46 3.1.1.1 Xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh ........................................ 46 3.1.1.2 Thành lập Hội đồng thẩm định kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh.... 47 3.1.1.3 Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị ...................................................... 48 3.1.2 Về quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ và tiếp thị ................................. 48 3.1.2.1 Công tác quản lý kế hoạch cung ứng dịch vụ ........................................ 48 3.1.2.2 Công tác tiếp thị ..................................................................................... 50 3.1.3 Về quản lý chất lƣợng dịch vụ ................................................................ 51
Trang 3 3.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ ................................................................................... 52 3.2.1 Về quản lý rủi ro và tuân thủ .................................................................. 52 3.2.2 Về quản lý nhân sự ................................................................................. 55 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.......................................................................................... 56 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 57 PHỤ LỤC 1: CÁC MẪU BIỂU KẾ HOẠCH CỦA CHI NHÁNH ........................ 58 PHỤ LỤC 2 : MINH HỌA CÔNG TÁC THIẾT KẾ KẾ HOẠCH KINH DOANH63 PHỤ LỤC 2 : MINH HỌA CÔNG TÁC THIẾT KẾ KẾ HOẠCH KINH DOANH63 1. Tóm tắt tổng quan .......................................................................................... 63 2. Kiểm toán vị thế chi nhánh ............................................................................ 64 2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh .......................................................... 64 2.2. Phân tích khách hàng và phân khúc khách hàng tại địa bàn chi nhánh . 65 2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh ................................ 66 2.4. Phân tích các năng lực nội bộ và phân tích SWOTcủa chi nhánh ......... 66 3. Xác định mục tiêu chiến lƣợc ........................................................................ 67 3.1. Tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của ngân hàng ......................... 67 3.2. Mục tiêu dài hạn của chi nhánh và bản đồ chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu: 67 4. Triển khai kế hoạch năm 2011 ....................................................................... 68 4.1. Chỉ tiêu kinh doanh của chi nhánh năm 2011 ...................................... 68 4.2. Các chƣơng trình lớn cần ƣu tiên của năm 2011 ................................... 68 4.3. Kế hoạch bán hàng 2011........................................................................ 69 4.5 Kế hoạch quản lý chất lƣợng dịch vụ 2011 ................................................. 71 4.6. Kế hoạch quản lý rủi ro 2011 ................................................................ 72 4.7. Kế hoạch ngân sách tài chính 2011 ....................................................... 74 Tài liệu tham khảo: ................................................................................................ 75
Trang 4 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu Eximbank: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất nhập khẩu EIB: Tổ chức Economist Intelligence Unit của Anh EUR: Đồng tiền Châu Âu ROA: Tỷ suất sinh lời trên tài sản ROE: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu RATER: Mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ RATER USD: Đô la Mỹ VND: Đồng Việt Nam Sacombank: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín Techcombank: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới CN: Chi nhánh CBNV: Cán bộ nhân viên ĐVT: Đơn vị tính KH: Kế hoạch KDNH: Kinh doanh ngoại hối NHTM: Ngân hàng thƣơng mại NHNN: Ngân hàng Nhà nƣớc NQH: Nợ quá hạn PGD: Phòng giao dịch RR: Rủi ro TCTD: Tổ chức tín dụng TCKT: Tổ chức kinh tế TTQT: Thanh toán quốc tế VIP: Khách hàng đặc biệt quan trọng
Trang 5 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Số hiệu Tên bảng, biểu, hình vẽ Trang Bảng 1 Mẫu biểu theo dõi kế hoạch hành động 13 Bảng 2 Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu 15 Bảng 3 Sổ theo dõi rủi ro 22 Bảng 4 Kế hoạch quản lý rủi ro 22 Bảng 5 Kế hoạch nguồn vốn - sử dụng vốn bình quân 58 Bảng 6 Kế hoạch lãi suất bình quân 58 Bảng 7 Kế hoạch tài chính 58 Bảng 8 Báo cáo một số chỉ tiêu chủ yếu trên địa bàn 59 Bảng 9 Bảng phân bổ kế hoạch cho từng phòng ban 60 Bảng 10 Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng ngày 61 Bảng 11 Đánh giá đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng 48 Bảng 12 Xây dựng kế hoạch cung ứng dịch vụ cá nhân 50 Bảng 13 Kế hoạch tiếp thị tuần 51 Hình 1 Quy trình quản lý rủi ro 21 Hình 2 Quy trình quản lý kế hoạch 23 Hình 3 Các cấp độ chủ động trong giao việc 25 Hình 4 Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc 26 Hình 5 Bản đồ chiến lƣợc 68 Biểu đồ 1 Tình hình tăng trƣởng tổng tài sản của bốn ngân hàng 29 Biểu đồ 2 Tình hình tăng trƣởng tổng nguồn vốn của bốn ngân 29 hàng Biểu đồ 3 Tình hình tăng trƣởng lợi nhuận của bốn ngân hàng 30 Biểu đồ 4 Tỷ suất sinh lợi trên tài sản của bốn ngân hàng 30 Biểu đồ 5 Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của bốn ngân 31 hàng
Trang 6 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Cơ sở hình thành đề tài Cuối năm 2007, kinh tế toàn cầu trở nên khó khăn bởi những ảnh hƣởng sâu rộng của suy thoái kinh tế Mỹ, bắt nguồn từ tình trạng cho vay bất động sản dƣới chuẩn. Bƣớc sang năm 2008, tình hình kinh tế thế giới diễn biến nhanh, phức tạp, khó lƣờng. Khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái ở một số quốc gia. Tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đối với Việt Nam ngày càng rõ rệt sau khi nƣớc ta chính thức gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO). Trong bối cảnh kinh tế khó khăn thì ngành tài chính – ngân hàng luôn là đối tƣợng dễ bị tổn thƣơng nhất, cùng với những thay đổi cơ chế chính sách của Ngân hàng Nhà nƣớc đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của hệ thống Ngân hàng thƣơng mại, đặc biệt là nguy cơ tiềm ẩn rủi ro thanh khoản, nợ quá hạn và nợ xấu. Mặc khác, với đặc thù nền kinh tế thanh toán tiền mặt nên đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh lãi suất trên thị trƣờng làm cho hiệu quả kinh doanh của các Ngân hàng thƣơng mại giảm sút đáng kể. Mặc dù kinh tế thế giới đã vƣợt qua thời kỳ khủng hoảng, nhƣng tác động và hệ lụy của nó vẫn còn ảnh hƣởng cho đến một vài năm sau. Theo dự báo của tổ chức Economist Intelligence Unit của Anh (EIU) công bố vào tháng 7/2010, dù tăng trƣởng tích cực trong dài hạn, kinh tế Việt Nam trong năm 2010 và 2011 vẫn sẽ gặp nhiều thách thức. Hoạt động trong nền kinh tế còn nhiều khó khăn, đồng thời chịu sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của hệ thống các ngân hàng đang tranh thủ mở rộng mạng lƣới để chiếm lĩnh thị trƣờng, việc thành công hay thất bại của ngân hàng thƣơng mại phụ thuộc vào chính sách quản lý và điều hành có linh hoạt theo kịp xu thế hay không. NHTM là một tổ chức hoạt động kinh doanh, do đó mục tiêu lợi nhuận là một trong những mục tiêu đƣợc đặt lên hàng đầu. Trong hoạt động kinh doanh, lợi nhuận của NHTM đƣợc tạo ra bởi các Phòng ban Nghiệp vụ hội sở và của các Chi nhánh, trong đó phần lớn đƣợc tạo ra từ các Chi nhánh. Theo khảo sát của tổ chức Booz Allen Hamilton, tháng 5/2004, 90% khách hàng có đƣợc hay mất đi
Trang 7 là ở các Chi nhánh. Điều này chứng minh tầm quan trọng của các Chi nhánh, vì vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTM nhất thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các Chi nhánh. Với những lý do và những đòi hỏi của thực tiễn nhƣ vậy mà tôi đã chọn đề tài “Giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. Trong phạm vi của luận văn sẽ tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành của các Chi nhánh NHTM Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) , từ đó góp phần thúc đẩy hoạt động của các Chi nhánh Sacombank phát triển mạnh mẽ, đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nƣớc. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Tìm hiểu hoạt động của Chi nhánh NHTM. - Tìm hiểu những lý thuyết trong công tác quản lý điều hành hoạt động của Chi nhánh NHTM. - Trên cơ sở những lý thuyết đã đƣợc nghiên cứu, đề ra các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các Chi nhánh trong hệ thống Sacombank phù hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng. 3. Phạm vi nghiên cứu - Hệ thống các Chi nhánh của Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín. - Hiện tại Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín có 70 Chi nhánh và 278 Phòng giao dịch ở tất cả các khu vực trên cả nƣớc (Phòng giao dịch là đơn vị trực thuộc của Chi nhánh), cụ thể: STT Khu vực Số Chi nhánh Số PGD 1 Hà Nội 7 31 2 Miền Bắc 8 24 3 Miền Trung 10 38 4 Đông Nam Bộ và Tây Nguyên 11 45 5 TP. Hồ Chí Minh 15 87 6 Miền Tây 14 50
Trang 8 7 Nƣớc ngoài (Lào, Campuchia) và 5 3 Chi nhánh đặc thù (8/3, Hoa Việt) Cộng 70 278 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đƣợc thực hiện với phƣơng pháp nghiên cứu sau: - Nguồn số liệu thu thập: báo cáo nội bộ của Ngân hàng - Phƣơng pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu. - Phƣơng pháp phân tích, so sánh và tổng hợp các kết quả nghiên cứu. - Phƣơng pháp duy vật biện chứng. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu - Hệ thống các lý luận cơ bản về quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHTM. - Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý điều hành của Chi nhánh Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín, từ đó rút ra những nhận xét kết luận mang tính tổng kết thực tiễn về thực trạng kinh doanh của Chi nhánh. - Từ những phân tích thực tiễn hoạt động, đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành của Chi nhánh Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín, từ đó thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng hàng Sài Gòn Thƣơng Tín so với các đối thủ trong bối cảnh hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Trang 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về Chi nhánh NHTM Chi nhánh là loại kênh truyền thống gắn với các trụ sở và hệ thống cơ sở vật chất tại những địa điểm nhất định. Việc cung ứng sản phẩm dịch vụ qua kênh này chủ yếu thực hiện thông qua đội ngũ cán bộ nhân viên và khách hàng phải đến giao dịch trực tiếp tại quầy. Để bán đƣợc nhiều sản phẩm, dịch vụ và chiếm lĩnh đƣợc thị phần lớn, các ngân hàng thƣờng phát triển mạng lƣới rộng khắp và luôn sẵn sàng cung ứng dịch vụ sản phẩm cho khách hàng. Thực tế cho thấy nhiều ngân hàng đã có một hệ thống chi nhánh rộng khắp trong thị trƣờng nội địa và quốc tế. 1.2. Hoạt động của Chi nhánh: Chi nhánh NHTM hoạt động kinh doanh các nghiệp vụ sau đây: - Cấp tín dụng. Cấp tín dụng là việc Ngân hàng thỏa thuận để Ngân hàng sử dụng một khoản tiền với nguyên tắc có hoàn trả bằng các nghiệp vụ cho vay, bảo lãnh, chiết khấu, bao thanh toán và các nghiệp vụ khác theo quy định pháp luật. - Huy động tiền gửi. Huy động tiền gửi bao gồm: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn của doanh nghiệp và tổ chức kinh tế, tiền gửi tiền kiệm dân cƣ. - Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung ứng phƣơng tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thƣ tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng - Kinh doanh ngoại hối - Các nghiệp vụ kho quỹ, quản lý tiền mặt 1.3. Vai trò của Chi nhánh Theo mô hình quản lý truyền thống phi tập trung, Chi nhánh hoạt động tƣơng đối độc lập, quản lý rủi ro, xử lý giao dịch tại địa bàn Chi nhánh, do đó Chi nhánh là một nơi để xử lý giao dịch. Xu hƣớng ngày nay là mô hình quản lý mới tập trung, Chi nhánh hoạt động nhƣ một mắc xích phân phối trong mạng lƣới. Việc xử lý giao dịch, quản lý rủi ro, quản lý hệ
Trang 10 thống tập trung tại Hội sở. Vì vậy vai trò của Chi nhánh là kênh phân phối, là nơi bán hàng và tƣ vấn, là nơi cung cấp dịch vụ. 1.4. Bộ máy tổ chức của Chi nhánh Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Phòng dịch Phòng Kế Phòng Phòng Tín dụng vụ khách toán Ngân quỹ Hành chánh hàng 1.5. Lý thuyết về quản lý điều hành của Chi nhánh NHTM Khả năng cạnh tranh của Chi nhánh cao hay thấp phụ thuộc phần lớn vào tính linh hoạt và ứng dụng nhuần nhuyễn các lý thuyết quản lý của Ban Giám đốc Chi nhánh trong công tác quản lý điều hành. Công tác quản lý điều hành hoạt động Chi nhánh bao gồm những nội dung quan trọng sau đây: - Lập kế hoạch kinh doanh - Quản lý cung ứng dịch vụ - Quản lý chất lƣợng dịch vụ - Quản lý rủi ro và tuân thủ - Quản lý con ngƣời 1.5.1 Lập kế hoạch kinh doanh 1.5.1.1 Các nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch kinh doanh: - Kế hoạch kinh doanh tại Chi nhánh phải gắn kết với chiến lƣợc của Ngân hàng. - Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh phải cụ thể, đo lƣờng đƣợc. - Các hoạt động triển khai kế hoạch kinh doanh phải có tính gắn kết biện chứng. - Phải quản lý giám sát việc triển khai kế hoạch theo mục tiêu, bởi vì không thể quản lý đƣợc những gì không đo lƣờng đƣợc, không đo lƣờng đƣợc những gì không mô tả đƣợc.
Trang 11 1.5.1.2Quá trình lập kế hoạch kinh doanh Giai đoạn 1: Kiểm toán vị thế Chi nhánh (i) Phân tích môi trƣờng kinh doanh tại địa bàn, bao gồm: điều kiện kinh tế, các vần đề xã hội, khuôn khổ pháp lý, chính sách nội bộ. (ii) Phân tích khách hàng, phân khúc khách hàng. Những nội dung cần phân tích là: khách hàng của Chi nhánh là ai, đối tƣợng khách hàng của Chi nhánh tập trung đến mức nào, thị trƣờng của Chi nhánh là ở đâu, đâu là những phân phúc mục tiêu của Chi nhánh? (iii) Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cung ứng Phân tích chuỗi giá trị bao gồm tìm hiểu xem: khách hàng cần gì, khách hàng thực sự muốn mua sản phẩm nào của Ngân hàng, khách hàng đánh giá cao đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Chi nhánh ở điểm nào, tại sao khách hàng đến với Chi nhánh hoặc rời bỏ Chi nhánh, Ngân hàng có thể tạo ra những giá trị mà khách hàng mong muốn không? Phân tích năng lực cung ứng: Phạm vi sản phẩm của Chi nhánh là gì? Sản phẩm của Chi nhánh đƣợc cung ứng nhƣ thế nào? Chi nhánh có thể cung cấp những giá trị khách hàng mong muốn không? So sánh chất lƣợng dịch vụ của Chi nhánh với ngân hàng khác; So sánh tính năng sản phẩm của chi nhánh với ngân hàng khác. (iv) Phân tích năng lực quản lý rủi ro của Chi nhánh - Chi nhánh có tách riêng chức năng kinh doanh và quản lý rủi ro hay không? - Chi nhánh quản lý rủi ro một cách tập trung hay phi tập trung? - Chi nhánh có quản lý rủi ro không chỉ riêng rủi ro tín dụng mà còn có cả rủi ro thị trƣờng và rủi - ro hoạt động? - Chi nhánh có thể đo lƣờng rủi ro một cách đúng đắn không? Có áp dụng phƣơng pháp xếp hạng tín dụng nội bộ không? - Có hệ thống để theo dõi và phát hiện những dấu hiệu cảnh báo sớm? - Năng lực của các cán bộ quản lý rủi ro của Chi nhánh.
Trang 12 (v) Phân tích năng lực tổ chức, là phân tích khả năng quản lý điều hành của ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trung gian của Chi nhánh. (vi)Phân tích đối thủ cạnh tranh - Phân tích so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh và đối thủ cạnh tranh - Chẩn đoán vị thế của Chi nhánh trên thị trƣờng, thị phần và tăng trƣởng thị trƣờng. (vii) Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Giai đoạn 2: Thiết kế (i) Thiết kế chiến lƣợc Chi nhánh thông qua Bản đồ chiến lƣợc Cách thiết kế bản đồ chiến lƣợc: - Xác định mục tiêu chiến lƣợc - Đặt ra những câu hỏi làm sao để đạt đƣợc mục tiêu đó từ 4 góc độ: góc độ tài chính, góc độ khách hàng, góc độ nội bộ, góc độ tăng trƣởng và học tập. Khái quát: Câu hỏi: Cổ đông mong đợi điều gì từ ngân hàng Hành động: đặt ra mục tiêu cho ngân hàng Từ góc độ tài Câu hỏi: các mục đích tài chính của ngân hàng là gì chính: Hành động: xác định mục đích tài chính mà chi nhánh cần để đạt đƣợc mục tiêu chung Từ góc độ Câu hỏi: Chi nhánh có thể đem lại những giá trị nào cho khách hàng: khách hàng để đạt đƣợc các mục tiêu chung Hành động: Đặt ra các mục đích khách hàng mà Chi nhánh cần để đạt đƣợc mục đích tài chính của mình. Từ góc độ nội Câu hỏi: Bản thân chi nhánh cần có điều gì vƣợt trội để tạo bộ: ra những giá trị mà khách hàng kỳ vọng. Hành động: Đặt ra các mục đích quy trình kinh doanh mà chi nhánh cần có để đạt đƣợc các mục đích cho khách hàng của chi nhánh. Từ góc độ học Câu hỏi: Chi nhánh cần có cơ sở hạ tầng , các kỹ năng,
Trang 13 tập và tăng năng lực và kiến thức của nhân viên, môi trƣờng làm việc trƣởng: nhƣ thế nào để thực hiện tốt quy trình nội bộ. Hành động: xác định những mục tiêu tăng trƣởng và học tập của cá nhân và cập nhật hệ thống mà chúng ta cần để đạt đƣợc các mục đích quy trình kinh doanh. (ii) Thiết kế kế hoạch kinh doanh và ngân sách, bao gồm: - Kế hoạch marketing và cung ứng dịch vụ - Kế hoạch nhân sự - Kế hoạch vận hành - Kế hoạch tài chính Lập kế hoạch hoạt động cho từng tháng hoặc cho cả năm bao gồm: - Các sự kiện hoặc mục tiêu chính trong năm - Thời gian biểu của các hoạt động - Phân bổ trách nhiệm các hoạt động cho nhân viên - Phân bổ chi phí thu nhập trên cơ sở hàng tháng. Bảng 1: Mẫu biểu theo dõi kế hoạch hành động: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Kế hoạch hành động Thƣớc đo Số đo Số đo Mốc Ngƣời thành thành triển triển chịu trách công công khai khai nhiệm Xây dựng đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng Chiến dịch VIP Chiến dịch huy động Chiến dịch gia tăng doanh số chuyển tiền … Giai đoạn 3: Triển khai kế hoạch kinh doanh đến từng phòng ban, nhân sự cụ thể Giai đoạn 4: Giám sát kế hoạch kinh doanh
Trang 14 Giám sát kế hoạch kinh doanh thông qua báo cáo quản trị, so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch đặt ra. Xác định những chệch hƣớng đáng kể, tìm hiểu nguyên nhân và đƣa ra các biện pháp chỉnh sửa. 1.5.2 Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ Xu hƣớng phát triển của các Ngân hàng hiện nay là phát triển thành Ngân hàng bán lẻ. Đối với một ngân hàng bán lẻ, công tác tiếp thị và cung ứng dịch vụ cần đƣợc đặc biệt chú trọng để đƣa sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến tay ngƣời tiêu dùng. Quản lý tiếp thị và cung ứng dịch vụ bao gồm: - Lập và thực hiện kế hoạch cung ứng dịch vụ. - Quản lý triển khai kế hoạch cung ứng dịch vụ. Quá trình lập và thực hiện kế hoạch cung ứng dịch vụ Bƣớc 1: Tìm hiểu đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng Bƣớc 2: Xây dựng các mục tiêu cung ứng dịch vụ của Chi nhánh dựa trên các mục tiêu cung ứng dịch vụ của Ngân hàng Bƣớc 3: Phân khúc thị trƣờng “Phân khúc thị trƣờng bao gồm một nhóm khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn” (Nguồn: Kotlet & Keller 2006) Phân khúc thị trƣờng đƣợc thực hiện bằng cách xác định thị trƣờng, lựa chọn các tiêu chí phân khúc, phân chia thị trƣờng thành các phân khúc nhỏ hơn dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn. Các tiêu chí phân khúc thị trƣờng: - Đối với khách hàng doanh nghiệp:  Địa điểm, khu vực địa lý  Lĩnh vực hoạt động  Lĩnh vực sở hữu  Hành vi mua sắm  Quy mô kinh doanh (các cấp độ doanh thu, lợi nhuận, số lƣợng nhân viên..)  Các nhu cầu sử dụng sản phẩm của Ngân hàng - Đối với khách hàng cá nhân:  Độ tuổi
Trang 15  Thu nhập  Nghề nghiệp  Vòng đời gia đình Cần phải kiểm chứng việc phân khúc thị trƣờng tốt hay chƣa thông qua các chỉ tiêu sau: - Đo lƣờng đƣợc: kiểm tra xem tiềm năng của phân khúc có đo lƣờng đƣợc không - Thích hợp – đủ lớn: kiểm tra xem quy mô và tiềm năng sinh lời của phân khúc có đủ lớn không để hấp dẫn về góc độ kinh tế. - Có thể tiếp cận đƣợc: kiểm tra xem chi nhánh có khả năng tiếp cận đƣợc phân khúc đó không - Có thể phân biệt đƣợc: kiểm tra xem các khách hàng trong phân khúc này có các hành vi mua sản phẩm dịch vụ khác với phân khúc khác không? - Khả thi: kiểm tra xem liệu ngân hàng có khả năng tiếp cận phân khúc đó bằng các công cụ tiếp thị không. Bƣớc 4: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu Sau khi chi nhánh đã xác định đƣợc các cơ hội của thị trƣờng, chi nhánh phải quyết định sẽ nhắm vào những phân khúc nào trong thị trƣờng đó: - Xác định tiềm năng của mỗi phân khúc: lợi nhuận, doanh thu - Xác định áp lực cạnh tranh của mỗi phân khúc - Xác định vị thế cạnh tranh của chi nhánh tại mỗi phân khúc - Xác định phân khúc mục tiêu và chiến lƣợc cung ứng dịch vụ phù hợp với mỗi phân khúc Bảng 2: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu: Phân khúc Lợi nhuận Doanh thu Áp lực cạnh Vị thế cạnh Chiến lƣợc khách hàng tiềm năng tiềm năng tranh tranh cung ứng dịch vụ Phân khúc 1 Thấp Thấp Cao Thấp Bỏ qua Phân khúc 2 Cao Cao Thấp Cao Đầu tƣ Phân khúc 3 Thấp Cao Cao Cao Duy trì Phân khúc 4 Cao Cao Cao Thấp Theo dõi
Trang 16 Bƣớc 5: Phân bổ chỉ tiêu cung ứng dịch vụ theo sản phẩm/ dịch vụ; theo phân khúc khách hàng và/ hoặc theo khu vực. * Tổ chức cung ứng dịch vụ theo khu vực địa lý Ưu điểm: - Khuyến khích tạo dựng nên mối liên hệ chặt chẽ giữa các nhân viên quan hệ khách hàng và khách hàng của họ. - Thời gian di chuyển và chi phí bán hàng có thể giảm đáng kể vì mỗi nhân viên quan hệ khách hàng chỉ phụ trách một khu vực bán hàng giới hạn. Nhƣợc điểm: Nhân viên quan hệ khách hàng chỉ có thể quản lý đƣợc số lƣợng hạn chế các sản phẩm của dòng sản phẩm không phức tạp. * Tổ chức cung ứng dịch vụ theo sản phẩm Ưu điểm: - Khuyến khích nhân viên quan hệ khách hàng nâng cao hiểu biết sâu sắc về sản phẩm. - Cho phép Chi nhánh cung cấp những sản phẩm hữu hiệu và hỗ trợ về kỹ thuật có hiệu quả cho khách hàng của họ. Nhược điểm: - Mỗi nhân viên quan hệ khách hàng phải phụ trách một khu vực bán hàng rộng lớn hơn rất nhiều nên dẫn đến gia tăng thời gian đi lại và chi phí cung ứng dịch vụ. - Khả năng bán chéo hạn chế. Bƣớc 6: Xác định chuỗi giá trị tại mỗi phân khúc Định vụ chuỗi giá trị là nền tảng cho chiến lƣợc của ngân hàng và các chiến thuật để tiếp cận và phù hợp với một phân khúc thị trƣờng. Chi nhánh phải tìm hiểu: - Vì sao khách hàng chọn Chi nhánh mà không chọn chi nhánh của Ngân hàng khác? - Chi nhánh có khả năng mang lại lợi ích gì cho khách hàng? - Chi nhánh có thể duy trì những lợi ích đó trong bao lâu?
Trang 17 - Liệu các Chi nhánh ngân hàng khác có thể đem lại những lợi ích tƣơng tự nhƣ Chi nhánh ? Bƣớc 7: Phân bổ nguồn lực cho mỗi phân khúc - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, năng lực kiến thức kỹ năng, khả năng chịu sức ép, cƣờng độ lao động, tính cam kết của đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng. - Đánh giá thành tích hiện tại của từng nhân sự, dự đoán thành tích trong tƣơng lai trong bối cảnh chỉ tiêu kinh doanh chung của Chi nhánh. - Thảo luận cùng nhân viên quan hệ khách hàng để tìm hiệu động cơ làm việc, khả năng phát triển trong tƣơng lai. - Phân bổ chỉ tiêu trên cơ sở thống nhất hai bên. - Xác định nhân sự dự phòng. Bƣớc 8: Xác định các chiến dịch quảng bá cần thiết cho Chi nhánh đảm bảo phù hợp với các mục tiêu cung ứng dịch vụ. Bƣớc 9: Đào tạo, kèm cặp đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng, lên kế hoạch, chuẩn bị trƣớc kế hoạch cung ứng dịch vụ, thực hiện cung ứng dịch vụ và chốt thành công giao dịch. Bƣớc 10: Giám sát thành tích kinh doanh của đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng. Đánh giá thành tích. Nếu cần thiết đƣa ra các điều chỉnh về mục tiêu hợp lý Bƣớc 11: Thực hiện kỷ luật và khen thƣởng đối với đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng. 1.5.3. Quản lý chất lƣợng dịch vụ Định nghĩa: Chất lƣợng là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa chọn để cung cấp và thỏa mãn các khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời, nó cũng là sự nhất quán mà ngân hàng có thể duy trì trong việc cung ứng mức dịch vụ đã xác định trƣớc này. (Standard Charterd Bank) Chất lƣợng dịch vụ là khả năng đáp ứng đƣợc hoặc thậm chí nhiều hơn cả kỳ vọng của khách hàng một cách thƣờng xuyên, nhất quán. Những yếu tố mà khách hàng mong đợi từ Chi nhánh:
Trang 18 - Yếu tố giá trị quan trọng nhất là dịch vụ đƣợc thực hiện hoàn hảo, quy trình xử lý vƣợt trội. - Yếu tố giá trị quan trọng thứ hai: mức giá hấp dẫn. - Yếu tố giá trị tƣơng đối không quan trọng: Sự thuận tiện, nhận đƣợc sự tƣ vấn của nhân viên quan hệ khách hàng; sản phẩm đa dạng. * Các bình diện đánh giá chất lƣợng dịch vụ theo mô hình RATER: - Reliability: đáng tin cậy, tức là khả năng Ngân hàng giữ lời hứa với khách hàng. - Assurance: bảo đảm, tức là uy tín, sức mạnh tài chính và tính bảo mật của Ngân hàng. - Tangibles: những yếu tố hữu hình. Bởi vì dịch vụ là những gì rất vô hình nên khách hàng dựa vào những yếu tố hữu hình để đánh giá, ví dụ: văn phòng, trang trí, đồng phục nhân viên, trang web. - Empathy: đồng cảm. Đối với con ngƣời, yếu tố cảm xúc mang tính quyết định, nhân viên quan hệ khách hàng phải hiểu hoàn cảnh của khách hàng để giải quyết vấn đề. - Responsiveness: nhiệt tình đáp ứng. Nhân viên quan hệ khách hàng phải dự đoán đƣợc nhu cầu của khách hàng để đáp ứng. * Các khoảng cách dịch vụ cần đƣợc rút ngắn để gia tăng chất lƣợng dịch vụ của Chi nhánh: - Khoảng cách 1: giữa nhu cầu của khách hàng và nhận thức của Ban quản lý về kỳ vọng của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi nhƣng sau một quá trình khảo sát nhu cầu của khách hàng, ban lãnh đạo cứ nghĩ rằng kỳ vọng của khách hàng chỉ là nhƣ vậy. - Khoảng cách 2: Ngân hàng không đủ nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ngân hàng không có công cụ để biết đƣợc giá trị 1 khách hàng mang lại cho cả hệ thống để có thể phục vụ khách hàng một cách thống nhất. - Khoảng cách 3: giữa kỹ năng, kiến thức bán hàng của nhân viên với nhu cầu của khách hàng. Ngân hàng phải huấn luyện nhân viên đủ để đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.
Trang 19 - Khoảng cách 4: giữa truyền thông của ngân hàng ra bên ngoài tạo sự kỳ vọng rất lớn cho khách hàng nhƣng sau đó Ngân hàng lại không đáp ứng đƣợc. - Khoảng cách 5: là khoảng cách giữa mức dịch vụ Ngân hàng cung cấp và mức dịch vụ khách hàng mong muốn. Ngân hàng phải có hệ thống thu thập phản hồi để đánh giá đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng. Thông tin chất lƣợng dịch vụ có thể tập hợp thông qua: - Hệ thống bảng biểu thống kê - Khảo sát khách hàng - Phỏng vấn điều tra - Đƣờng dây nóng - Khách hàng bí mật - Theo dõi giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp. Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng, Ngân hàng cần thực hiện các công việc: - Quản lý tốt kỳ vọng của khách hàng ngay từ đầu - Quy định hoặc hƣớng dẫn chung cho nhân viên quan hệ khách hàng về tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ. - Ban hành sổ tay, cẩm nang cung ứng dịch vụ. - Trao đổi thông tin, đào tạo kèm cặp nội bộ. - Trao quyền chủ động cho nhân viên. Theo thống kê, nguyên nhân chủ yếu khách hàng chuyển từ Ngân hàng này sang ngân hàng khác là do chất lƣợng dịch vụ kém, tỷ lệ này ở Canada là 42%, ở Mỹ là 71%. Sản phẩm của các ngân hàng hiện nay tƣơng đối giống nhau, vì vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thì Ngân hàng phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung ứng cho khách hàng. 1.5.4. Quản lý rủi ro và tuân thủ Hoạt động trong ngành tài chính là một ngành đƣợc đánh giá có mức độ rủi ro cao, Ngân hàng nói chung và chi nhánh Ngân hàng nói riêng phải quản lý tốt đƣợc những rủi ro mà ngành Ngân hàng đối mặt.