Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Đầu tư Thực vật Tường An đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

57
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu là đánh giá chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An trong những năm 1996 – 2006, phác thảo chiến lược cho Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An trong giai đoạn 2007-2015. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Đầu tư Thực vật Tường An đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM LÊ XUÂN THỦY HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Năm 2007
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................. 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài........................................................................... 3. Nội dung nghiên cứu .......................................................................................... 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 5. Bố cục của luận văn............................................................................................ CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 1 1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp............................................ .1 1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp ...................................................... 1 1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp................................ 1 1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp ............................................... 2 2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp .............................................. 3 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ......................... 3 2.2 Công cụ hoạch định chiến lược ................................................................... 6 2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ............................................................... 12 2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa .................................................................. 17 CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006 .................................................................................................................................. 19 I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ...................................................................................................... .19 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp........................................ 19 1.1 Ngày thành lập............................................................................................ 19 1.2 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................... 20
1.3 Sứ mệnh....................................................................................................... 20 1.4 Tổ chức bộ máy........................................................................................... 21 1.5 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An .......................... 21 2. Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp......................................................... 23 2.1 Vốn .............................................................................................................. 23 2.2 Nguồn nhân lực........................................................................................... 24 2.3 Công nghệ ................................................................................................... 24 2.4 Các quan hệ kinh tế ................................................................................... 26 II. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1996 - 2006 ................................................................................................................... .27 1. Tình hình đầu tư.............................................................................................. 27 2. Tình hình sản xuất .......................................................................................... 28 3. Tình hình tiêu thụ ........................................................................................... 29 4. Các hoạt động quảng bá thương hiệu ............................................................. 31 5. Hiệu quả kinh doanh....................................................................................... 31 6. Các hoạt động tài chính .................................................................................. 32 6.1 Trích khấu hao tài sản cố định ................................................................... 32 6.2 Mức lương bình quân.................................................................................. 33 6.3 Các khoản phải nộp ................................................................................... 33 6.4 Trích lập các quỹ theo luật định ................................................................ 34 CHƯƠNG III : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006 .................................................................................................................................. 35 I. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH......................................... .35 1. Các chiến lược tổng quát ................................................................................ 35 2. Các chiến lược bộ phận .................................................................................. 35 2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới................................ 35
2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng ........................................................... 36 2.3 Chiến lược giá............................................................................................. 36 2.5 Chiến lược phân phối ................................................................................. 37 2.6 Chiến lược chiêu thị.................................................................................... 37 2.7 Chiến lược đầu tư phát triển ..................................................................... 37 2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 37 II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................. .38 1. Khái quát......................................................................................................... 38 2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng ...................................... 38 3. Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp giai đoạn 2007- 2015 .......................................................................................... 39 CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 ........................................................ 41 I. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ................ .41 1. Phân tích môi trường nội bộ ........................................................................... 41 1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................... 41 1.2 Khả năng tài chính...................................................................................... 41 1.3 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................ 42 1.4 Hoạt động marketing ................................................................................. 42 1.5 Hoạt động quản trị...................................................................................... 43 2. Phân tích môi trường bên ngoài...................................................................... 43 2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 43 2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................ 47 II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN ................................... .53 1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)....................................................... 53 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 55
3. Ma trận S.W.O.T ............................................................................................ 57 4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................. 58 4.1 Cho nhóm SO .............................................................................................. 58 4.2 Cho nhóm ST............................................................................................... 60 4.3 Cho nhóm WO............................................................................................. 62 4.4 Cho nhóm WT ............................................................................................. 64 III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................................................... .66 1. Mục tiêu của doanh nghiệp............................................................................. 66 1.1 Mục tiêu chiến lược .................................................................................... 66 1.2 Các mục tiêu cụ thể..................................................................................... 66 2. Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An.............................................. 68 2.1 Các chiến lược tổng quát............................................................................ 68 2.2 Các chiến lược chức năng .......................................................................... 72 IV. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 2007- 2015................................................... .74 1. Kiến nghị đối với công ty Tường An ............................................................. 74 2. Các kiến nghị đối với chính phủ..................................................................... 75 KẾT LUẬN ................................................................................................................. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................. PHỤ LỤC ....................................................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Ma trận SWOT.............................................................................................. 10 Hình 1.2 Ma trận QSPM .............................................................................................. 11 Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính ............................................................................. 15 Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 ....................................................... 46 Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An ............ 47 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ............ 3 Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .......................................................... 5 Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược ........................................................ 6 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp ........................................................... 21
-17- DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 ...............................................23 Bảng 2.2 Danh sách các cổ đông nắm giữ từ % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006 ......................................................................................................................................23 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An ............................................................24 Bảng 2.4 Cơ cấu máy móc thiết bị tại Công ty Tường An ..........................................25 Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản mục chi phí của Tường An .............................................28 Bảng 2.6 Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An ................................................29 Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm ................................30 Bảng 2.8 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ......................................................................31 Bảng 2.9 Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước năm 2004 – 2006 ........................33 Bảng 2.10 Tình hình trích lập quỹ tại công ty Tường An ...........................................34 Bảng 4.1 Dự báo tốc độ gia tăng công nghiệp – dịch vụ đến năm 2010......................45 Bảng 4.2 Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 .........................................48 Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................49 Bảng 4.4 Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 ..............................51 Bảng 4.5 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010 .........52 Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ............................................... 53-54 Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................... 55-56 Bảng 4.8 Ma trận SWOT .............................................................................................57 Bảng 4.9 Ma trận QSPM cho nhóm SO ................................................................ 58-59 Bảng 4.10 Ma trận QSPM cho nhóm ST ............................................................. 60-61 Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhóm WO ............................................................. 62-63 Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhóm WT ........................................................... 64-65 Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 .......................................................67
-18- LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược. Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngoài. Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Với sự quan tâm đó, chúng tôi đã chọn Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
-19- 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là: (1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong những năm 1996 – 2006, (2)- Phác thảo chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong giai đoạn 2007-2015. 3. Nội dung nghiên cứu Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau: • Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp • Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu Tường An 1996-2006 • Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Dầu Tường An 1996-2006 • Phân tích môi trường và nguồn lực của Công ty Dầu Tường An • Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dầu Tường An đến năm 2015 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược (phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT,...). Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương 1 của báo cáo này. Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồn lưu trữ của Công ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí. Các thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được thu thập bằng phương pháp chuyên gia.
-20- 5. Bố cục của luận văn Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau : Lời mở đầu Chương I : Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Chương II : Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An 1996-2006 Chương III : Chiến lược của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai đoạn 1996-2006 Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An đến năm 2015 Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục
-21- CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, 20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18]. 1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp - Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. - Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ.
-22- - Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra. - Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội. 1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại: - Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược : - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh . - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
-23- 2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 2.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1) CÁC GIAI CÁC HOẠT ĐOẠN ĐỘNG Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết chiến lược nghiên cứu giác và phân tích định Thực thi Thiết lập mục Đề ra các chính Phân phối các chiến lược tiêu hàng năm sách nguồn tài nguyên Đánh giá Xem xét các yếu Đo lường thành Điều chỉnh chiến chiến lược tố trong/ngoài tích lược (nếu cần) Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24] 2.1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
-24- trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM). 2.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị . 2.1.3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
-25- Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2) Thông tin phản hồi Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập kiểm soát bên mục tiêu những mục ngoài để xác dài hạn tiêu hàng năm định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Đo lường Xác định Phân và đánh Xét lại mục tiêu nhiệm vụ phối các giá thành kinh doanh mục tiêu và nguồn tài tích chiến lược nguyên hiện tại Thực hiện kiểm soát nội bộ để Lựa chọn các Đề ra các nhận diện những chiến lược để chính sách điểm mạnh yếu theo đuổi Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]
-26- Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục. 2.2. Công cụ hoạch định chiến lược Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp. Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3) Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh Ma trận hình Ma trận đánh giá các yếu tố ảnh cạnh tranh giá các yếu bên ngoài tố bên trong (EFE) (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận đánh Ma trận vị trí Ma trận Ma trận bên Ma trận giá điểm mạnh chiến lược và nhóm tham trong - bên chiến lược -điểm yếu-cơ đánh giá hành khảo ý kiến ngoài (IE) chính hội -nguy cơ động (SPACE) Boston (SWOT) (BCG) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 260] Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
-27- thành các chiến lược. Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). 2.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE. Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo
-28- ngành. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. 2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. 2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh
-29- khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên. 2.2.4. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT : 1/ Liệt kê các cơ hội lớn 2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu 3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp. 4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp. 5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO . 6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO . 7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST. 8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT.
-30- Ma trận SWOT (Hình 1.1) NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S NHỮNG ĐIỂM YẾU - W 1. 1. 2. 2. 3. 3. CÁC CƠ HỘI - O CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO 1. Sử dụng các điểm mạnh để tận Vượt qua những điểm yếu bằng dụng cơ hội cách tận dụng các cơ hội 2. 3. CÁC MỐI ĐE DỌA - T CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT 1. Sử dụng điểm mạnh để tránh các khắc phục những điểm yếu và mối đe dọa tránh khỏi các mối đe dọa 2. 3. Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267] 2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu