Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn được nghiên cứu với mục tiêu nhằm hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp. Nghiên cứu và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ------------------------- MAI QUỲNH ANH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI, NĂM 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ------------------------- MAI QUỲNH ANH NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MÃ SỐ : 8340404 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS,TS. NGUYỄN BÁCH KHOA HÀ NỘI, NĂM 2020
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS,TS. Nguyễn Bách Khoa. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Tác giả Mai Quỳnh Anh
ii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới GS,TS. Nguyễn Bách Khoa người hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện và nghiên cứu luận văn. Xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Trường Đại Học Thương Mại đã dạy bảo cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong quá trình học tập tại trường và nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này. Tôi xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo, các phòng ban trong Khách sạn Pan Pacific Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn của mình. Cuối cùng tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do trình độ và kiến thức thực tế bản thân còn hạn chế nên chắc chắn bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những lời góp ý chân thành từ các thầy cô và những người quan tâm để bài luận văn được hoàn chỉnh nhất. Xin chân thành cảm ơn ! Hà nội, ngày 20 tháng 07 năm 2020 Tác giả Mai Quỳnh Anh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG , HÌNH ................................................................................. vii MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1 2. Tổng quan sơ lược tình hình nghiên cứu ................................................................2 3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ..............................................................................3 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ..............................................................................3 5. Đóng góp khoa học và thực tiễn nghiên cứu...........................................................3 6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4 7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................5 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP NGÀNH KHÁCH SẠN .........................................................6 1.1. Một số khái niệm và lí luận cơ bản ...................................................................6 1.1.1. Doanh nghiệp khách sạn ..................................................................................6 1.1.2. Đặc điểm nhân lực doanh nghiệp khách sạn ...................................................6 1.1.3. Chất lượng nhân lực doanh nghiệp..................................................................9 1.1.4. Quản trị nhân lực và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh nghiệp .....9 1.1.5 Chất lượng dịch vụ khách sạn và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh nghiệp khách sạn. ......................................................................................................12 1.2. Nội dung và tiêu chí chất lƣợng nhân lực doanh nghiệp ..............................13 1.2.1 Khái niệm và các góc độ tiếp cận chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp khách sạn .......................................................................................................13 1.2.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực doanh nghiệp ...............................16 1.2.3 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực tác nghiệp ...............................22
iv 1.3 Khái niệm, thực chất và các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn nói riêng ....................................................................................................................23 1.3.1 Khái niệm, thực chất nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp ........................................................................................................................23 1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp khách sạn ............................................................................................24 1.4 Kinh nghiệm thực tiễn nâng cao chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của một số doanh nghiệp khách sạn .........................................................................................27 1.4.1 Khách sạn InterContinental Westlake Hà Nội .................................................27 1.4.2 Khách sạn Vinpearl Phú Quốc.........................................................................29 1.4.3 Bài học rút ra cho khách sạn Pan Pacific Hà Nội ...........................................31 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP CỦA KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI ......................................................34 2.1 Khái quát tổ chức và hoạt động khách sạn Pan Pacific Hà Nội ...................34 2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ............34 2.1.2 Tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ trong khách sạn Pan Pacific Hà Nội……. .....................................................................................................................35 2.1.3 Thị trường và cơ cấu dịch vụ khách sạn, kết quả kinh doanh của khách sạn……. .....................................................................................................................38 2.1.4 Thực trạng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ..............43 2.2 Thực trạng chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của Pan Pacific Hà Nội ...........45 2.2.1 Về chất lượng kỹ thuật, hiệu suất nhân lực tác nghiệp ....................................45 2.2.2 Về chất lượng chức năng nhân lực tác nghiệp.................................................47 2.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.............................................................49 2.3.1 Về các yếu tố bên ngoài ...................................................................................49 2.3.2 Về các yếu tố bên trong ....................................................................................53 2.4 Đánh giá chung và nguyên nhân thực trạng...................................................55
v 2.4.1 Những điểm mạnh, ưu thế chất lượng nhân lực tác nghiệp .............................55 2.4.2 Những điểm yếu, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp ..............................56 2.4.3 Những nguyên nhân, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp .......................56 CHƢƠNG III: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP CỦA KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI GIAI ĐOẠN TỚI ...............................................................................................................58 3.1 Một số dự báo thị trƣờng kinh doanh và định hƣớng phát triển nhân lực tác nghiệp của khách sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025. ............58 3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và thị trường dịch vụ khách sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025. ....................................................58 3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025… .......................................................................................................................59 3.1.3 Định hướng phát triển nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025 qua phân tích SWOT..................................................................................63 3.2 Các giải pháp hoàn thiện và nâng cao các yếu tố chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.............................................................66 3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng kĩ thuật nhân lực tác nghiệp. ...............66 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng chức năng nhân lực tác nghiệp ...........69 3.3 Các giải pháp hoàn thiện môi trƣờng, điều kiện nâng cao chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ................................................70 3.3.1 Những giải pháp về phía khách sạn Pan Pacific Hà Nội ................................70 3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện môi trường vĩ mô và ngành kinh doanh khách sạn…… ......................................................................................................................78 KẾT LUẬN ..............................................................................................................83 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
vi TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Giải nghĩa 1 CLCV Chất lượng công việc 2 CLDV Chất lượng dịch vụ 3 CLNL Chất lượng nhân lực 4 CP Chi phí 5 CPDV Phí phí dịch vụ 6 DTDV Doanh thu dịch vụ 7 ĐVT Đơn vị tính 8 KH2020 Kế hoạch 2020 9 LĐTN Lao động tác nghiệp 10 LNST Lợi nhuận sau thuế 11 LNTT Lợi nhuận trước thuế 12 NNL Nguồn nhân lực 13 TH2019 Thực hiện 2019 14 TNDN Thu nhập doanh nghiệp 15 VHTTDL Văn hóa thể thao du lịch
vii DANH MỤC BẢNG , HÌNH Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn Pan Pacific Hà Nội ............................37 Bảng 2.1. Số lượng khách của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2018 - 2019 .....39 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2018 – 2019 ...............................................................................................................42 Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực tác nghiệp khách sạn Pan Pacific Hà Nội theo độ tuổi và giới tính năm 2018 và 2019.......................................................................................43 Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực tác nghiệp khách sạn Pan Pacific Hà Nội theo trình độ học vấn năm 2018 và 2019........................................................................................44 Bảng 2.5. Lao động có chứng chỉ, đào tạo chuyên ngành theo từng bộ phận của khách sạn Pan Pacific năm 2018 và 2019 .................................................................45 Bảng 2.6. Trình độ ngoại ngữ của lao động tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2018 và 2019 ..............................................................................................47 Bảng 2.7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội ....................................................................................................48 Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2020 ...........................................................................................................................61 Bảng 3.2 Phân tích SWOT của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.................................63
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong quá trình hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, nhân lực là nhân tố đặc biệt, có vai trò quyết định đối với sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. Kinh nghiệm và thực tế cho thấy sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính sách phát triển nhân lực của mỗi quốc gia hay doanh nghiệp đó. Việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, nhân lực… sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiểu quả kinh doanh. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng nâng cao chất lượng nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khách sạn Pan Pacific Hà Nội là một trong những khách sạn cao cấp thuộc tập đoàn United Overseas Land của Singapore đã và đang phát triển vững chắc trong thị trường khách sạn 5 sao tại Hà Nội. Tuy nhiên, bên cạnh thành công, lợi ích đạt được, trước sự phát triển ngày càng nhanh chóng của các tập đoàn khách sạn Việt Nam và thế giới, khách sạn cần có biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ để đứng vững trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đối với hoạt động kinh doanh đặc thù của ngành dịch vụ, lực lượng nhân lực tác nghiệp đông và trực tiếp tạo ra dịch vụ cung cấp cho khách hàng, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ phải xuất phát từ việc nâng cao chất lượng nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như việc cấp thiết cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển và hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai, tôi lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu. Từ việc phân tích và hiểu rõ các yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực tác nghiệp của khách sạn, đề xuất các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp cho khách sạn nói riêng cũng như chất lượng dịch vụ của khách sạn nói chung.
2 2. Tổng quan sơ lƣợc tình hình nghiên cứu a, Sách và giáo trình - Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng (2008), Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch, NXB Thống kê. Nội dung của các cuốn sách và giáo trình nói trên đã nghiên cứu tổng quát về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong khách sạn nói riêng. Bên cạnh đó cũng đã nêu được một số lý thuyết về chất lượng dịch vụ, chất lượng nhân lực khách sạn và du lịch. b, Luận văn thạc sĩ - Phạm Thị Kim Chi (2017), Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Thăng Long, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại. Luận văn đã phân tích được các hạn chế và ưu điểm của nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Thăng Long để từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên luận văn chưa chỉ rõ được những biện pháp nào cần ưu tiên và có thể lập tức triển khai để nâng cao chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp. - Bùi Văn Đắc (2017), Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty bảo hiểm PVI Đông Đô, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại. Luận văn tiếp cận chất lượng nhân lực theo mô hình ASK (Thái độ, phẩm chất, kỹ năng) là hướng tiếp cận phù hợp, nhưng các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tại công ty chưa nêu được những giải pháp cụ thể, đặc thù phù hợp với nhân lực ngành bảo hiểm nhất là khi thị trường nhân lực ngành bảo hiểm có sự cạnh tranh hết sức gay gắt giữa các tập đoàn bảo hiểm lớn, nhỏ như hiện nay. - Vũ Thị Tuyết (2016), Nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn FLC, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại. Các luận văn đã nêu trên nhìn chung đều cung cấp nhiều cách tiếp cận về chất lượng nhân lực tại các doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế. Có thể thấy trong những năm gần đây chưa có công trình nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng
3 nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Chính vì vậy, đề tài luận văn thạc sĩ này có tính mới, không bị trùng lặp và cần thiết được nghiên cứu. 3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Để đạt được mục tiêu trên cần phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp. - Nghiên cứu và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. - Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. 4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu a, Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. b, Phạm vi nghiên cứu -Về mặt không gian: Khảo sát các khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại khách sạn Pan Pacific, các dữ liệu từ bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán của khách sạn. -Về mặt thời gian: Dữ liệu thực tế năm 2018 và năm 2019, từ đó đề xuất hướng giải quyết tới năm 2025. -Về mặt nội dung: Đánh giá được những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. 5. Đóng góp khoa học và thực tiễn nghiên cứu Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là hoàn thiện về nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn, từ đó gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo trong thời gian tới.
4 Đối với khách sạn: Việc xem xét, đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực tác nghiệp là việc làm cần thiết trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Con người là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó góp phần cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, thông qua kết quả nghiên cứu nhà lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực tác nghiệp, từ đó có thể xây dựng chính sách hợp lý nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp để nâng cao chất lượng dịch vụ, thúc đẩy quá trình phát triển cho khách sạn. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu a, Phương pháp thu thập dữ liệu Đề tài sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập từ nhân sự khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Dữ liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ 2 nguồn: - Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể tình hình chất lượng nhân lực tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội các dữ liệu thứ cấp được thu thập bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo nhân lực,… Các thông tin này được thu thập từ báo cáo tài chính, phòng nhân sự, phòng kế toán - tài chính của khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Luận văn sử dụng dữ liệu thu thập được qua phiếu khảo sát được thiết kế để khách hàng đánh giá về chất lượng nhân lực tác nghiệp cũng như chất lượng dịch vụ khách sạn cung cấp từ các khách hàng đã sử dụng dịch vụ. Các nhân tố bao gồm: thái độ phục vụ, diện mạo tác phong, kiến thức chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, thời gian cung cấp dịch vụ. Để đo lường các biến này, ta sử dụng thang đo với 4 mức từ: Kém, Bình thường, Tốt đến Rất tốt. - Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những tài liệu có liên quan đến lý luận về chương trình đào tạo nhân lực, từ các website của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa - Thể thao - Du lịch…
5 b, Phương pháp phân tích dữ liệu - Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh,…của khách sạn cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài. - Phương pháp so sánh: So sánh tình hình kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí cho đào tạo nhân lực hay cơ cấu lao động qua hai năm,… để thấy được sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá chính xác về vấn đề nghiên cứu. - Phương pháp phân tích: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích nhằm chọn lựa những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu và loại bỏ những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại. 7. Kết cấu luận văn Nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương: Chương I: Một số cơ sở lí luận và kinh nghiệm thực tiễn về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp nói chung và vận dụng cho nhóm nhân lực tác nghiệp nói riêng tại khách sạn. Chương II: Thực trạng chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific trong giai đoạn tới.
6 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP NGÀNH KHÁCH SẠN 1.1. Một số khái niệm và lí luận cơ bản 1.1.1. Doanh nghiệp khách sạn Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2014 “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”. Doanh nghiệp khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ bao gồm: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, giải trí, thông tin, giặt là,… được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh. 1.1.2. Đặc điểm nhân lực doanh nghiệp khách sạn Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có các đặc điểm như: - Lao động trong doanh nghiệp khách sạn mang tính chất là lao động dịch vụ Sản phẩm của kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ, mang đặc điểm về dịch vụ nên lao động trong kinh doanh khách sạn sẽ mang tính chất lao động dịch vụ rất sâu sắc. Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ như dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung khác. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ được đánh giá qua sự hài lòng của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ mà nhân viên mang lại. - Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có tính chất phức tạp Môi trường làm việc trong khách sạn tương đối phức tạp do nhân viên phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau về quốc tịch, giới tính, độ tuổi, địa vị xã hội, phong tục tập quán... Mỗi bộ phận, mỗi vị trí lại có các đặc điểm, yêu cầu về nghiệp vụ trong các hoàn cảnh khác nhau. Chính vì vậy đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy, giỏi về cả kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ. Thêm vào đó, lao động trong khách sạn có nhiều mối quan hệ như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ nhân viên
7 với cấp trên, quan hệ giữa nhân viên với khách hàng... do đó sẽ nảy sinh nhiều vấn đề trong quá trình làm việc và đòi hỏi có sự trao đổi, hỗ trợ, hợp tác giữa các bên để có thể hoàn thành tốt công việc. - Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao Khách sạn bao gồm nhiều bộ phận khách nhau và mỗi bộ phận đảm nhiệm các công việc cụ thể, mang tính chuyên môn hóa cao vì vậy lao động trong kinh doanh khách sạn cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố này. Ta có thể lấy ví dụ một nhân viên lễ tân tác nghiệp với các nghiệp vụ như nhân viên lễ tân nhận đặt phòng, cung cấp các dịch vụ buồng phòng trong quá trình khách lưu trú, thanh toán đầy đủ và chính xác thì cần nắm rất rõ các thông tin liên quan như thứ hạng và giá cả các loại phòng, các dịch vụ bổ sung khi khách sử dụng phòng.... Còn nhân viên nhà hàng lại cần hiểu rõ về quy cách bày, bố trí bàn ăn theo phong cách châu Âu, châu Á, nắm rõ các thông tin về món ăn để tư vấn cho khách hàng, phục vụ chuyên nghiệp đúng quy cách trong quá trình khách sử dụng dịch vụ ăn uống... Từ đó ta thấy các bộ phận trong khách sạn hầu như khác biệt nhau hoàn toàn về mặt nghiệp vụ và cách thức thực hiện công việc. Tính chuyên môn hóa trong kinh doanh khách sạn thể hiện ở mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Mỗi bộ phận đảm nhiệm vai trò của riêng mình. Vì thế khi tuyển dụng lao động phải theo chuyên ngành và phải được bồi dưỡng, đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành đó để có thể đạt được hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất. - Tính thời vụ thời điểm Do tính mùa vụ của dịch vụ nên lao động trong kinh doanh khách sạn cũng có tính chất thời điểm thời vụ. Chính vụ do lượng khách tăng cao nên lao động phải làm việc với công suất tối đa nhằm đáp ứng dịch vụ cho khách hàng. Để tránh giảm chất lượng dịch vụ, vào chính vụ, các khách sạn thường sử dụng lao động trả lương theo giờ nhằm đảm bảo cường độ làm việc mà vẫn tiết kiệm được chi phí nhân lực. Còn trái vụ thì lao động sẽ có thể nhàn rỗi hơn nhưng vẫn phải đảm bảo khối lượng công việc nhất định.
8 - Tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ bởi thế khách sạn phải luôn đảm bảo sẵn sàng đón tiếp, phục vụ khách hàng bất cứ lúc nào không kể ngày đêm. Chính vì vậy lao động được chia làm theo ca nhằm đảm bảo hoạt động cung ứng dịch vụ cho khách hàng không bị gián đoạn trong bất kì thời điểm nào, thể hiện sự chuyên nghiệp của khách sạn. Nhân viên cần luôn luôn sẵn sàng với mọi tình huống, mọi khách hàng, công việc chỉ hoàn thành khi khách hàng đã được đáp ứng đầy đủ và thỏa mãn nhu cầu. - Tỉ trọng lao động nữ cao Do yêu cầu công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, nhẹ nhàng, thân thiện, cho nên lao động trong khách sạn đa phần phù hợp với nữ giới hơn nam giới. Ngoài ra, lao động trong kinh doanh khách sạn còn có các đặc điểm như: có cường độ làm việc cao, thời gian lao động trong một ngày phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách hàng. Lao động ở các bộ phận tác nghiệp trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 18-35 tuổi. Còn ở độ tuổi trên 40, thường là các trưởng bộ phận, nhân viên phòng ban chức năng hoặc các nhà quản trị cấp trung, cấp cao. c. Phân loại lao động tại khách sạn Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của khách sạn. Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh doanh như cán bộ quản lý: ban lãnh đạo, nhân viên hành chính nhân sự, tài vụ, kế toán... Lao động trực tiếp: Gồm những lao động thuộc bộ phận tác nghiệp trong khách sạn, bao gồm nhân viên buồng, bàn, bar, bếp, nhân viên an ninh… Các lao động trực tiếp - nhân lực tác nghiệp là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng, họ là đại diện của khách sạn trong quá trình sử dụng dịch vụ của khách hàng.
9 1.1.3. Chất lượng nhân lực doanh nghiệp Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, mỗi một lao động được đảm nhận những công việc nhất định và chức danh nhất định. Những lao động này chia thành lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Trong doanh nghiệp khách sạn, các lao động trực tiếp – nhân lực tác nghiệp là các nhân viên tại các bộ phận như nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụ bàn, nhân viên buồng phòng, nhân viên giặt là… họ trực tiếp tham gia vào các hoạt động hàng ngày, tạo nên dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy chất lượng của những nhân lực tác nghiệp này quyết định tới chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Khách sạn có chất lượng dịch vụ cao đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cao, nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra chất lượng dịch vụ đảm bảo tiêu chuẩn cao cho khách sạn. Vậy chất lượng nhân lực doanh nghiệp là các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có của nhân lực để đảm bảo thực hiện tốt công việc, hoàn thành nhiệm vụ được giao. 1.1.4. Quản trị nhân lực và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh nghiệp a. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực trong khách sạn là quá trình hoạch định, tổ chức, bố trí, sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhằm duy trì và phát huy một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực của khách sạn nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra. b. Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và chất lượng nhân lực doanh nghiệp Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực, cuối cùng là đãi ngộ nhân lực: - Hoạch định nguồn nhân lực trong khách sạn là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các hoạt động đảm bảo cho khách sạn đủ nguồn nhân lực về cả số lượng cà chất lượng. Cơ sở để hoạch định nhân lực căn cứ vào nhu cầu nhân lực của từng bộ phận trong khách sạn và căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn. Hoạch định nhân lực bao gồm các nội
10 dung như xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và kế hoạch giúp đáp ứng nhu cầu đã dự kiến, xây dựng biện pháp khắc phụ tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. - Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực. Tuyển dụng nhân lực cần căn cứ vào nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lao động cần thiết vào các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu cụ thể của từng bộ phận trong khách sạn. Quy trình tuyển dụng bao gồm: chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề, kiểm tra sức khoẻ, ra quyết định tuyển dụng. - Bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực, đạt hiệu quả cao trong công việc. Nguyên tắc cần bố trí và sử dụng nhân lực là đảm bảo đúng người, đúng việc vì mỗi bộ phận trong khách sạn đều mang tính chuyên môn tác nghiệp riêng, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc đặc thù. Bố trí và sử dụng nhân lực gồm các công việc: thực hiện xây dựng định mức cho từng bộ phận, trên cơ sở đó tiến hành phân công lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm việc cho người lao động. - Đánh giá nhân lực trong khách sạn là quá trình phân tích đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong một thời kỳ nhất định. Đánh giá nhân viên có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau như lấy phiếu góp ý, đánh giá, chấm điểm của khách hàng, phương pháp phê bình lưu trữ… nhưng đều nhằm mục đích xác định nỗ lực của từng cá nhân đối với công việc. Đánh giá nhân lực cần chính xác, khách quan, thường xuyên theo đúng quy trình nhằm đảm bảo công bằng giữa các nhân viên hoặc giữa các bộ phận với nhau. - Đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ, hoàn thành mục tiêu đã được đề ra. Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực vô cùng đa dạng từ đào tạo các kỹ năng, kiến thức chung cho lao động như kiến thức
11 chung về khách sạn, bộ phận, kiến thức về vệ sinh, an toàn lao động tới các kỹ năng chuyên môn của từng vị trí, bộ phận, như kỹ năng xử lý tình huống, giao tiếp, ứng xử. - Đãi ngộ nhân lực trong khách sạn là quá trình chăm lo đời sống vật chất của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu đã đề ra của khách sạn. Cần phải đãi ngộ kịp thời, có hình thức tuyên dương khen thưởng rõ ràng với những cá nhân, tập thể có sự đóng góp nỗ lực, cống hiến nổi bật nhằm thúc đẩy họ tiếp tục phát huy hơn nữa. Hình thức đãi ngộ nhân lực có 2 hình thức đó là đãi ngộ tài chính như các chế độ lương thưởng, phúc lợi xã hội và phi tài chính là các chế độ khác của công ty thể hiện sự quan tâm tới đời sống tinh thần cho nhân viên, gia đình nhân viên, tạo bầu không khí làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho người lao động tạo động lực để họ nhiệt tình, gắn bó với công việc, cống hiến hơn nữa cho khách sạn. Từ khái niệm và những nội dung chính trong quản trị nhân lực nêu trên ta có thể thấy quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp hoạt động một các hiệu quả, phát triển và đào tạo nhằm gia tăng giá trị cho nguồn nhân lực sẵn có. Vì vậy quản trị nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực tác nghiệp, quyết định đến chất lượng của nhân lực tác nghiệp. Quản trị nhân lực tốt sẽ tìm kiếm, tuyển dụng được nhân lực có chất lượng tốt, đào tạo nâng cao được chất lượng nhân lực đang có tại doanh nghiệp và sử dụng nguồn nhân lực đó một cách hiệu quả, mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách sạn, phù hợp với các mục tiêu phát triển, kinh doanh của khách sạn. Chất lượng nhân lực tốt là kết quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ phù hợp, đó chính là việc quản trị nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý.