Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để triển khai thực hiện chiến lược Công ty CP tập đoàn Thái Tuấn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:144

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm thiết lập các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn giai đoạn 2018-2022 theo mô hình BSC ở cấp độ công ty; xây dựng các thước đo KPI để thực hiện mục tiêu chiến lược. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để triển khai thực hiện chiến lược Công ty CP tập đoàn Thái Tuấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TÔ QUỐC TUẤN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------oOo-------------------- TÔ QUỐC TUẤN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Mã ngành số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Tô Quốc Tuấn, học viên cao học khóa EMBA3, chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Hệ Điều hành cao cấp), Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN THÁI TUẤN” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các cơ sở lý thuyết và lý luận tham khảo được nêu ở phần tài liệu tham khảo. Luận văn và kết quả nghiên cứu này được thực hiện từ chính tác giả, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2018 Học viên Tô Quốc Tuấn
MỤC LỤC Trang phụ bìa  Lời cam đoan  Mục lục  Danh mục bảng Danh mục hình vẽ, đồ thị  CHƯƠNG 1 ................................................................................................................ 1 MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu..................................................................... 7 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................7 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................7 1.3. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 7 1.4. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 7 1.5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 8 1.5.1. Phương pháp định tính Delphi ............................................................8 1.5.2. Qui trình thực hiện đề tài ....................................................................9 1.6. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................ 11 1.7. Bố cục đề tài ................................................................................................ 11 CHƯƠNG 2 .............................................................................................................. 12 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................ 12 2.1. Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược ......................................... 12 2.2. Thẻ điểm cân bằng BSC – Công cụ triển khai thực hiện chiến lược .......... 14 2.2.1. Định nghĩa BSC .................................................................................14 2.2.2. Bốn khía cạnh của BSC .....................................................................15 2.2.3. Bản đồ chiến lược ..............................................................................17 2.3. Thước đo hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performnace Indicator) ................... 19 2.4. Qui trình triển khai BSC .............................................................................. 21 2.5. Kinh nghiệm để triển khai thành công BSC ................................................ 23 CHƯƠNG 3 .............................................................................................................. 24 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÁI TUẤN và CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2022 .. 24
3.1. Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn ................................ 24 3.1.1. Thông tin chung về công ty................................................................24 3.1.2. Giới thiệu Tầm nhìn - Sứ mạng - Các giá trị cốt lõi: ........................25 3.1.3. Cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức ......................................................25 3.1.4. Hệ thống kênh phân phối của Công Ty .............................................27 3.1.5. Kết quả tài chính 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 ...................28 3.2. Giới thiệu tóm tắt chiến lược Công Ty Thái Tuấn ...................................... 28 3.2.1. Chiến lược giai đọan 2017 về trước: ................................................28 3.2.2. Chiến lược giai đọan 2018-2022: .....................................................29 CHƯƠNG 4 .............................................................................................................. 35 ỨNG DỤNG BSC ĐỂ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY THÁI TUẤN ............................................................................................................. 35 4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 35 4.1.1. Đề xuất mục tiêu chiến lược và phác thảo bản đồ chiến lược ..........35 4.1.2. Khảo sát khách quan sự đồng thuận chọn lựa mục tiêu và bản đồ chiến lược ..........................................................................................................38 4.1.3. Kết quả Bản đồ chiến lược ................................................................49 4.2. Xây dựng chỉ số KPI ................................................................................... 52 4.2.1. Đề xuất chỉ số KPI.............................................................................52 4.2.2. Khảo sát sự đồng thuận về KPI .........................................................54 4.2.3. Kết quả KPI .......................................................................................62 4.3. Xây dựng trọng số 4 khía cạnh BSC và trọng số các KPI ........................... 64 4.3.1. Trình bày phương pháp xây dựng trọng số .......................................64 4.3.2. Tiến hành khảo sát thiết lập trọng số ................................................67 4.3.3. Kết quả các trọng số ..........................................................................68 4.4. Lập các chỉ tiêu cho các KPI ....................................................................... 69 4.4.1. Trình bày phương pháp lập các chỉ tiêu ...........................................69 4.4.2. Tiến hành khảo sát thiết lập các chỉ tiêu. ..........................................69 4.4.3. Kết quả các chỉ tiêu ...........................................................................70 4.5. Tham vấn ý kiến lãnh đạo Công Ty ............................................................ 71 CHƯƠNG 5 .............................................................................................................. 73 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 73 5.1. Kết quả thực hiện ......................................................................................... 73 5.2. Kết luận và kiến nghị ................................................................................... 73 5.3. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ......................... 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC .................................................. 6 Bảng 3.1 : Kết quả tài chính họat động 03 năm 2015-2017 và kế họach 2018 ........ 28 Bảng 3.2: Các mục tiêu tài chính chiến lược giai đoạn 2018-2022 .......................... 33 Bảng 4.1: Các mục tiêu chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn ..................... 36 Bảng 4.2 : Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát .......................................... 38 Bảng 4.3 : Tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia về các mục tiêu............... 40 Bảng 4.4 : Tổng hợp kết quả vòng 1 ......................................................................... 41 Bảng 4.5: Các mục tiêu chưa thống nhất và các mục tiêu bổ sung ........................... 42 Bảng 4.6: Kết quả khảo sát vòng 2 và so sánh vòng 1 .............................................. 46 Bảng 4.7: Các mục tiêu đưa vào Bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn.................. 50 Bảng 4.8 : Các KPI phác thảo đo lường các mục tiêu .............................................. 52 Bảng 4.9 : Tổng hợp kết quả KPI qua khảo sát vòng 1 ............................................ 56 Bảng 4.10: Các KPI chưa thống nhất và các KPI bổ sung........................................ 56 Bảng 4.11 : Kết quả khảo sát KPI vòng 2 và so sánh vòng 1 ................................... 60 Bảng 4.12 : Các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty Thái Tuấn ..... 63 Bảng 4.13: Kết quả cuối cùng các trọng số............................................................... 68 Bảng 4.14 : Kết quả các chỉ tiêu của các KPI ........................................................... 70
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi ......................................................... 9 Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu ...................................................................................... 10 Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát ...................................................... 13 Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động ................................................................................................ 15 Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng là một bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.............................................................. 18 Hình 2.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị .............................. 19 Hình 2.5: Mô Hình 9 Bước Xây Dựng BSC ............................................................. 21 Hình 3.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI TUẤN ........................................... 26 Hình 3.2: SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY THÁI TUẤN .................. 27 Hình 3.3: Chuỗi giá trị của Công ty Thái Tuấn ........................................................ 30 Hình 4.1 – Bản đồ chiến lược phác thảo của Công ty Thái Tuấn ............................. 37 Hình 4.2: Bản đồ chiến lược của Công ty Thái Tuấn ............................................... 51
1 CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh kinh doanh hội nhập toàn cầu ngày nay, để đáp ứng mục tiêu, chiến lược kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp luôn tổ chức thực hiện, kiểm soát các hoạt động của công ty để sao đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát hoạt động và quản lý của các công ty theo truyền thống thường được xây dựng dựa trên các mục tiêu và sự đo lường bằng chỉ số tài chính, việc này đã dẫn đến có ít sự phản hồi, ghi nhận các vấn đề liên quan đối với sự xúc tiến họat động của công ty để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Các công ty quản lý theo thuyền thống thường chú trọng các giải pháp để đạt được kết quả tài chính ngắn hạn, việc này sẽ tạo ra khoảng trống giữa việc xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược của mình. Theo nhận định của Kaplan and Norton (1996), trong quá trình hoạt động, những suy nghĩ về ngắn hạn thường được đề cao và chọn lựa để mang đến những số liệu báo cáo tài chính tích cực, bằng cách cắt giảm những chi phí cho những hoạt động mang tính dài hạn như các hoạt động về duy trì, phát triển mối quan hệ khách hàng, các hoạt động nghiên cứu phát triển..., mà các hoạt động này là những hoạt động hướng vào việc tạo giá trị lâu dài cho Công ty. Ngoài ra, mặc dù các chỉ số, đánh giá và đo lường bằng số liệu tài chính giúp ích việc theo dõi các tài sản hữu hình (như: tiền, hàng tồn kho, thiết bị...), nhưng chưa đủ, nó không thể hiện được những tài sản vô hình của doanh nghiệp như lượng khách hàng trung thành, qui trình độc quyền, bí quyết công nghệ, nhân viên có tay nghề cao, kỹ năng tốt ...Như vậy, với mục tiêu cốt lõi của mọi chiến lược là tạo ra giá trị gia tăng cho cổ đông, cho nhà đầu tư thì giá trị không chỉ bao gồm các các tài sản hữu hình, mà còn là các tài sản vô hình. Theo nhận định của Niven (2006), có những dẫn chứng không đồng tình về việc quá lạm dụng các thước đo tài chính và không còn phù hợp
2 với việc kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay không chỉ gắn với tài sản cố định hữu hình, mà còn những giá trị quan trọng hơn đó là những ý tưởng của mọi người, những mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp, khả năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp, khả năng học hỏi, các kỹ năng của nhân viên và các vấn đề về chất lượng. Các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh chỉ số của giai đọạn trước đó, các chỉ số này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng trước và sớm hơn về khách hàng, về chất lượng, về các vấn đề của nhân viên, cũng như các cơ hội. Ngoài ra, các chỉ số tài chính, những số liệu rành mạch, rõ ràng, chi tiết chỉ thể hiện các số liệu cho giai đoạn trước, việc đã xảy ra, các số liệu chi tiết này ít có giá trị dự báo cho tương lai. Một vấn đề quan trọng khác là thách thức trong việc thực thi chiến lược của công ty. Các tổ chức thường không thực thực hiện thành công chiến lược của mình đã xây dựng, các nguồn nghiên cứu và báo cáo khác nhau chỉ ra tỉ lệ thất bại trong việc thực hiện chiến lược từ 60 đến 90% (Kaplan and Norton, 2005). Ngòai ra, nghiên cứu của tạp chí Fortune chỉ ra có ít hơn 10% chiến lược được xây dựng tốt mà được thực hiện có hiệu quả (Gurowitz, 2012). Các nhận định cho thấy việc triển khai thực hiện chiến lược đã vạch ra không hề đơn giản, những Công ty xây dựng chiến lược tốt chưa chắc đã thành công, mà vấn đề là việc triển khai và thực hiện chiến lược. Nói một cách khác tốt hơn hết là nên có một chiến lược ít xuất sắc nhưng được thực hiện đầy đủ, hơn là xây dựng một chiến lược tuyệt vời mà không bao giờ hoặc chỉ một phần thực hiện. Để quản lý và thực hiện hiệu quả chiến lược công ty, quản lý và triển khai một cách đầy đủ các mục tiêu tài chính và phi tài chính, có một hệ thống gọi là "Thẻ điểm cân bằng" (BSC- Balanced scorecard), trong BSC thể hiện các mục tiêu chiến lược cụ thể, kèm theo những thước đo, chỉ tiêu, các chương trình hành động để thực hiện các mục tiêu được xác định và sắp xếp theo bốn khía cạnh cân bằng gồm : Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh qui trình nội bộ và khía cạnh học hỏi phát triển
3 (Kaplan and Norton, 1996). Phương pháp này giải quyết xung đột về việc xây dựng và thực hiện mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, trong phương pháp này vẫn giữ lại khía cạnh thước đo về tài chính truyền thống và bổ sung các mục tiêu, thước đo về các khía cạnh dài hạn. Thông qua các khía cạnh này tạo ra giá trị tương lai như khía cạnh về khách hàng, khía cạnh về qui trình hoạt động và khía cạnh về sự học hỏi, đổi mới và phát triển. BSC là một phương pháp có vai trò biến các tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược của công ty thành những hành động cụ thể, một phương pháp nhằm triển khai việc thực thi chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996). Về kết quả của việc ứng dụng BSC trong thực tế, Davis and Albright (2004) đã chỉ ra sự cải thiện chỉ số tài chính khi áp dụng BSC tại một hệ thống ngân hàng có nhiều chi nhánh tại miền đông nam nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu cho thấy đối với một nhóm chi nhánh ngân hàng áp dụng BSC thì có sự cải thiện chỉ số tài chính tốt hơn các chi nhánh không áp dụng BSC trong cùng một hệ thống ngân hàng. Các phát hiện này hỗ trợ cho các nhận định rằng phương pháp BSC có thể thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính hơn khi so sánh với một hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống chỉ tập trung vào các biện pháp tài chính. Một số điều tra cho thấy khái niệm BSC được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức lớn trên thế giới. Trích thông tin nghiên cứu của Basuony (2014, trang 15) như sau: " Williams (2001) ước tính rằng hơn 40% trong số tất cả các tổ chức Fortune 500 Hoa Kỳ sử dụng BSC. Một nghiên cứu khác ước tính rằng 60% trong số Fortune 1000 tổ chức ở Mỹ đã có kiến thức với BSC (Silk, 1998) và Rigby (2001) cho biết có tỷ lệ 44% tổ chức đã sử dụng BSC" và "BSC đã được áp dụng thành công trong tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm cả sản xuất và dịch vụ (Thomas et al., 1999; Chow et al., 1997; Hoque and James, 2000), khu vực công và tư nhân (Papalexandris et al., 2004; Carmona and Gronlund, 2003), các tổ chức phát triển và trưởng thành (Nielsen and Sorensen, 2004; Malina and Selto, 2001), và các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận
4 (Sohn et al., 2003; Malmi, 2001; Irwin, 2002)". Hoặc theo thống kê của Công ty Bain & Company, một công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới cho thấy năm 2014, BSC là một trong 10 top các công cụ được sử dụng trên thế giới và các tổ chức thuộc khu vực Châu Mỹ có gần 40% công ty sử dụng công cụ BSC, khu vực EMEA (Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi) là 44% và Châu Á Thái Bình dương (APAC) có 28% tổ chức áp dụng BSC. Thẻ điểm cân bằng BSC cũng được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Nevin, 2006). Tại Việt Nam, theo chia sẻ của ông Howard Rohm, Chủ tịch Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI), trong một hội thảo quốc tế mang tên 'Hoạch định và triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard', diễn ra ngày 24-10-2015 tại TPHCM: " ...nhờ BSC, ban Quản lý dự án Baltimore nhận thấy nếu giảm sự chểnh mảng thì có thể tiết kiệm chi phí vận hành lên tới 13,2 triệu đô la Mỹ; chuỗi cửa hàng tiện ích Store 24 đã can đảm hủy bỏ chiến lược trải nghiệm dịch vụ giải trí tốn hàng trăm triệu tiền đầu tư sau khi phát hiện hoạt động này không mang lại hiệu quả như họ vẫn nghĩ. Tương tự, 80% công ty trong top Fortune 500, rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trên khắp thế giới, cũng như các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận cũng đã áp dụng phương pháp này và gặt hái được những thành công đáng kinh ngạc" (Đức Nam, 2015). Đối với Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn (Gọi tắt là Công ty Thái Tuấn), năm 2017 Công ty đã chính thức xác định chiến lược tập trung đầu tư mạnh về phát triển sản phẩm mới và xây dựng giá trị thương hiệu. Tuy nhiên, trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược cấp công ty chỉ tập trung chủ yếu vào yếu tố tài chính với các chỉ tiêu như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận và đặt trọng tâm kiểm soát, đo lường chủ yếu trên các chỉ số tài chính này. Các khía cạnh khác như chất lượng ngưồn nhân lực, đặc biệt là nguồn lực tạo sản phẩm mới, chất lượng chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch vụ đáp ứng khách hàng để gia tăng thương hiệu ...lại chưa được đưa vào trong hệ thống
5 mục tiêu và đo lường chiến lược cấp độ Công ty. Như vậy, với việc theo dõi chỉ số tài chính chỉ giúp cung cấp kết quả, hiệu suất đã thực hiện, nhưng không dự đoán những kết quả, hiệu suất hoạt động của Công ty trong tương lai, điều này sẽ dẫn đến khả năng việc thực thi chiến lược dài hạn của Công ty Thái Tuấn có thể gặp khó khăn. Nhằm khẳng định thêm sự cần thiết sử dụng BSC trong triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Thái Tuấn, tác giả tiến hành trao đổi thảo luận trực tiếp một nhóm 05 thành viên quản lý cấp cao, cấp trung chủ chốt của Công ty Thái Tuấn. Đây là những nhà quản trị tham gia vào xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược gồm Phó Tổng giám đốc kinh doanh kiêm Phó ban Chiến lược, Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật sản xuất (KTSX), Phó TGĐ Nội vụ, Giám Đốc Nhân Sự và Giám Đốc Tài chính kế toán. Tác giả đã thu thập được một số ý kiến nhận định về thực tế trong việc triển khai chiến lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 ở cấp Công ty chỉ mới gồm 02 mục tiêu đo lường là Doanh Thu và tỉ lệ tăng lợi nhuận, Công ty có những khó khăn trong việc thực thi chiến lược khi các mục tiêu phi tài chính chưa có thước đo cụ thể ở cấp độ Công ty. Để khách quan hơn, tác giả tham khảo và vận dụng một hướng dẫn khảo sát để đánh giá nhu cầu sử dụng BSC trong một tổ chức của tác giả Niven (2006), là một chuyên gia tư vấn quản lý về chủ đề Balanced Scorecard (Ông Niven là người đã phát triển hệ thống Balanced Scorecard cho các khách hàng lớn và nhỏ trong rất nhiều tổ chức, bao gồm khu vực công, phi lợi nhuận, và Fortune 1000). Phiếu khảo sát gồm 20 câu hỏi và cho điểm từ 1 đến 5 với mức độ nếu càng đồng ý thì số điểm càng cao. Kết quả tổng điểm của 20 câu hỏi sẽ đưa ra các mức độ đánh giá về nhu cầu BSC. Vận dụng hướng dẫn trên, tác giả đã thực hiện gửi bảng thu thập ý kiến khảo sát các thành viên nêu trên (Phụ lục 1 và Phụ lục 2), kết quả điểm cuộc khảo sát thống kê đánh giá là 66,4 điểm, với mức điểm này đã làm rõ thêm nhu cầu cần thiết cho sự vận dụng BSC tại Công ty Thái Tuấn (Bảng 1.1). Theo Niven (2006) trình bày về mức độ của số điểm đánh giá :
6 Nếu tổng điểm từ 20 đến 30 điểm thì tổ chức có một quy tắc đo lường thành tích tốt, chương trình thực thi chiến lược đã được phân tầng trong toàn bộ tổ chức và các nhân viên đều góp phần vào thành công chung của tổ chức; Ở mức điểm 31 đến 60 được đánh giá là tổ chức có thể đã có được một hệ thống phép đo thành tích nhưng không thu được lợi ích như dự đoán hoặc cần thiết để thành công và việc vận dụng thể điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược có lợi cho tổ chức; Ở mức điểm 61-100, với mức điểm trong vùng này có thể nhận thấy sự khó khăn trong thực thi thành công chiến lược, khó khăn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, cổ đông và sự cần thiết vận dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức tập trung vào việc thực thi chiến lược và điều chỉnh tổ chức theo mục tiêu tổng thể. Bảng 1.1: Tổng hợp điểm đánh giá về nhu cầu BSC Điểm về đanh giá nhu cầu BSC Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Giám Đốc Giám Đốc Các chuyên gia Kinh doanh Nội vụ KTSX Nhân sự TCKT TC điểm từng chuyên gia 82 69 52 69 60 Trung bình 66.4 Ngòai ra, qua tìm hiểu, đã có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng vào doanh nghiệp và được công bố như: Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương "Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam", năm 2011, Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM; Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Cao Đình Hải "Vận Dụng Thẻ Điểm cân bằng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Công Ty Phần Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp FAST" năm 2011, Trường Đại Học Đà Nẵng; Đề tài luận văn thạc sĩ của Trần Xuân Cường "Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thực Hiện Chiến Lược Tại Công Ty TNHH Khu Mua Sắm Đệ Nhất Phan Khang",
7 năm 2015, Trường Đại Học Tài Chính - Marketing. Các đề tài này nghiên cứu và ứng dụng trong các lĩnh vực như: Vận tải đường biển, sản xuất và triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp, kinh doanh hàng tiêu dùng. Tác giả nhận thấy chưa có những nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành sản xuất dệt nhuộm và trong môi trường kinh doanh như Công ty Thái Tuấn. Với những phân tích nêu trên, có thể nhận thấy BSC là hệ thống quan trọng để Công ty Thái Tuấn có thể triển khai chiến lược Công ty một cách hiệu quả và tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard để triển khai thực hiện chiến lược tại Công ty Thái Tuấn”. 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC- Balanced scorecard), bản đồ chiến lược và lý thuyết về KPI, đề tài nghiên cứu theo các mục tiêu như sau : 1) Thiết lập các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lược Công ty Thái Tuấn giai đoạn 2018-2022 theo mô hình BSC ở cấp độ Công ty. 2) Xây dựng các thước đo KPI để thực hiện mục tiêu chiến lược. 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu 1) Bản đồ chiến lược của Công Ty Thái Tuấn như thế nào? 2) Công ty Thái Tuấn cần có các KPI nào để triển khai chiến luợc? 1.3. Đối tượng nghiên cứu Công cụ thẻ điểm cân bằng BSC và vận dụng vào thực thi chiến lược Công Ty Thái Tuấn.  1.4. Phạm vi nghiên cứu Trên cơ sở chiến lược giai đọan 2018-2022 của Công ty đã được xây dựng, tác
8 giả thiết lập các mục tiêu, bản đồ chiến lược, các KPI ở cấp độ Công ty theo mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC. 1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Phương pháp định tính Delphi Để ứng dụng BSC tại Công Ty Thái Tuấn, tác gỉả nghiên cứu dữ liệu về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược của Công ty Thái Tuấn giai đọan 2018-2022 và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính Delphi để xây dựng hệ thống BSC cấp Công ty. Phương pháp Delphi, Theo Hsu and Sandford (2007), được phát triển bởi Dalkey and Helmer vào những năm 1950 và được sử dụng rộng rãi để tìm kiếm sự hội tụ ý kiến liên quan đến kiến thức thực tiễn từ các chuyên gia trong các lĩnh vực thuộc chủ đề nhất định. Kỹ thuật này thiết lập một quá trình trao đổi trong nhóm để đạt được một sự đồng thuận của các ý kiến về một vấn đề cụ thể. Quá trình Delphi đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác nhau như lập kế hoạch chương trình, đánh giá nhu cầu, xác định chính sách và sử dụng tài nguyên để phát triển một loạt các giải pháp thay thế, khám phá hoặc phơi bày những giả định cơ bản về một chủ đề. Việc tìm kiếm sự đồng thuận bằng cách lập các bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến của một nhóm người được lựa chọn, nhóm người này là những chuyên gia và có liên quan về chủ đề nghiên cứu. Các bước lựa chọn chủ đề, khung thời gian để tiến hành, hoàn thành nghiên cứu và hướng dẫn phản hồi từ nhóm người cần lấy ý kiến là những bước cần được xem xét khi thiết kế và thực hiện nghiên cứu theo phương pháp Delphi, việc khảo sát tìm kiếm sự đồng thuận có thể thực hiện nhiều vòng, tuy nhiên số vòng khảo sát phụ thuộc phần lớn vào mức độ đồng thuận của các chuyên gia và thường từ ba đến năm vòng. Nghiên cứu của Stewart et al., (1999) chỉ ra các ý kiến đạt trên 90% sự đồng thuận sẽ được chấp nhận, các ý kiến dưới 50% thì bị loại và từ 50% đến 90% sẽ được khảo sát đánh giá vòng tiếp theo. Để mô tả rõ hơn tiến trình nghiên cứu theo kỹ thuật Delphi, Hình 1.1 là một lưu đồ Delphi tiêu biểu.
9 Đối với đề tài, tác giả vận dụng phương pháp nghiên cứu Delphi, với thành phần tham gia khảo sát là các nhà quản lý và chuyên gia đầu ngành, là các lãnh đạo cấp cao và cấp trung của Công ty. Hình 1.1: Lưu đồ tiêu biểu của qui trình Delphi (Nguồn: Theo Riggs,1983. The Delphi Technique An Experimental Evaluation. Elsevier Science Publishing Co., Inc- Trang 90) 1.5.2. Qui trình thực hiện đề tài Tác giả đề xuất qui trình thực hiện đề tài như sơ đồ Hình 1.2 Bước 1: Trình bày lý do và mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được mô tả trong chương 1. Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết để ứng dụng cho việc thực hiện đề tài và được trình bày ở chương 2.
10 Bước 3: Nghiên cứu dữ liệu thực tế của Công ty- Tác giả thu thập, trình bày các dữ liệu thực tế của Công ty về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược đã được công ty thiết lập, các kết quả kinh doanh 03 năm gần nhất, đồng thời giới thiệu các thông tin về các chuyên gia của Công ty tham gia trong việc khảo sát thực hiện đề tài và được trình bày trong chương 3. Bước 1: Lý do và Mục tiêu nghiên cứu (Trình bày trong chương 1) Bước 1 (Tiếp theo) : Bước 2 : Nghiên cứu cơ sở lý Bước 3 :Dữ liệu thực tế Cty Phương pháp nghiên cứu: thuyết: • Tầm nhìn sứ mạng, giá trị • Phát triển mục tiêu, • Các bước quản trị chiến cốt lõi; Các định hướng bản đồ chiến lược, KPI, lược chiến lược các trọng số và tiến hành • Thẻ điểm cân bằng BSC • Số liệu từ các Báo cáo theo phương pháp quản trị Cty • Bản đồ chiến lược Delphi • KPI Thông tin chuyên gia tham (Trình bày trong chương 1) gia khảo sát (Trình bày trong chương 2) (Trình bày trong chương 3) Xây dựng các mục tiêu chiến Bước 4 : Triển khai chiến lược, bản đồ chiến lược theo 4 lược theo BSC khía cạnh của BSC (Trong (Trình bày trong chương 4) chương 4) Xây dựng các thước đo KPI Bước 4 (tt) Kết quả nghiên cứu (Trong chương 4) (Trình bày trong chương 4) Xây dựng trọng số của 4 Bước 5 :Kết luận : Đánh giá kết quả đề khía cạnh, trọng số các KPI tài, các kiến nghị áp dụng, các hạn chế (Trong chương 4) và đề xuất nghiên cứu tiếp theo (Trình bày trong chương 5) Đề xuất các chỉ tiêu (Trong chương 3) Hình 1.2: Sơ đồ nghiên cứu Bước 4: Triển khai chiến lược theo BSC - Dựa vào phương pháp nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các dữ liệu của Công ty, trong đó có các cơ sở về chiến lược của Công ty giai đọan 2018-2022 đã được thiết lập, tác giả tiến hành triển khai chiến lược của
11 công ty bằng cách ứng dụng BSC thông qua việc xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu chiến lược, các chỉ số đo lường KPI, các trọng số của các khía cạnh, các trọng số của KPI và đề xuất các chỉ tiêu. Phần này được tác giả trình bày trong chương 4. Bước 5: Cuối cùng là phần kết luận về kết quả nghiên cứu, đánh giá các hạn chế và trình bày các kiến nghị. 1.6. Ý nghĩa của đề tài Việc ứng dụng BSC vào việc triển khai chiến lược Công ty Thái Tuấn có ý nghĩa quan trọng vì qua tìm hiểu các dữ liệu của Công ty, đây là nghiên cứu đầu tiên vận dụng BSC vào Công ty Thái Tuấn với đặc thù ngành sản xuất vải thời trang và trong ngành Dệt, đề tài này cũng có thể vận dụng vào việc triển khai thực thi Chiến lựợc tại các Công ty Dệt tại Việt Nam. 1.7. Bố cục đề tài Kết cấu của đề tài nghiên cứu gồm 5 chương: Chương 1: Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Trình bày các cơ sở lý thuyết về Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược, lý thuyết về BSC và KPI; về qui trình triển khai BSC. Chương 3: Giới thiệu Công ty CP Tập Đoàn Thái Tuấn và Chiến lược của Công Ty giai đọan 2018-2022. Chương 4: Ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của Công ty. Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
12 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu: Cơ sở lý thuyết chính của đề tài gồm: (1) Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược để hiểu rõ các bước quản trị chiến lược như thế nào; (2) Lý thuyết về BSC là một công cụ triển khai thực hiện chiến lược và (3) chỉ số đo lường KPI ứng dụng trong quá trình triển khai chiến lược. 2.1. Các giai đọan trong mô hình quản lý chiến lược Trong họat động của doanh nghiệp, ai cũng có thể thấy rõ tầm quan trọng của quản lý chiến lược. Theo Ritson (2011), quản lý chiến lược là việc sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức, đó là một loạt các chính sách được ban quản lý cấp cao thông qua, hướng dẫn phạm vi và chỉ đạo thực hiện. Chiến lược cũng phải tính đến môi trường mà công ty hoạt động, một chuỗi các kế hoạch phát triển từ tổng thể đến cụ thể và các ý định hành động sẽ tạo ra một số kế hoạch để triển khai. Ngòai ra có một định nghĩa khác, theo David (2011), quản lý chiến lược là nghệ thuật và khoa học để xây dựng, thực hiện và đánh giá các kết quả thực hiện, cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Quản lý chiến lược là hoạt động quản lý các nguồn lực, tích hợp quản lý các chức năng tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin để đạt được thành công trong tổ chức. Mục đích của quản lý chiến lược là khai thác và tạo ra những cơ hội mới cho tương lai, đồng thời, cố gắng để tối ưu hóa cho ngày mai những xu hướng của hiện tại. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn (Hình 2.1): Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn xây dựng chiến lược bao gồm phát triển tầm nhìn và sứ mệnh, xác định cơ hội và thách thức bên ngoài của tổ chức, xác định những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược khác nhau và lựa chọn các chiến lược cụ thể để theo đuổi. Các vấn đề xây dựng chiến lược bao gồm
13 quyết định những gì doanh nghiệp tham gia, những gì doanh nghiệp phải từ bỏ, làm thế nào để phân bổ nguồn lực, mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa, tham gia vào thị trường quốc tế, hợp nhất hay thành lập liên doanh, và làm thế nào để đối đầu cạnh tranh. Những quyết định chiến lược tốt hơn hay tồi tệ hơn sẽ mang đến các kết quả hoặc hậu quả và gây ra nhiều ảnh hưởng lâu dài đối với một tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao có cách nhìn tốt nhất để hiểu đầy đủ các quyết định chiến lược và họ có quyền lực để cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết cho việc thực thi chiến lược (David, 2011). Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược tổng quát (Nguồn: David, 2011.Strategic Management CONCEPTS AND CASES , trang 94) Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu, lập ra các chính sách, động viên nhân viên, và phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện