Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hoà

TAÏP CHÍ ÑAÏI HOÏC SAØI GOØN Soá 10 - Thaùng 6/2012<br /> <br /> <br /> GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG<br /> TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ<br /> <br /> LÊ THỊ XOAN (*)<br /> DƯƠNG TRÍ THẢO (**)<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nghiên cứu này tập trung đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần nước<br /> khoáng Khánh Hoà bằng việc sử dụng các công cụ đánh giá gồm hệ thống các chỉ tiêu, hệ<br /> thống ma trận. Qua đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty và những cơ hội,<br /> những mối đe dọa mà công ty có thể gặp phải, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm<br /> nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Kết quả ng hiên cứu cho thấy hiện tại công ty<br /> đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và những mối đe dọa, khả năng cạnh tranh của công<br /> ty chưa cao nhưng cũng đạt ở trên mức trung bình toàn ngành. So với các đối thủ cùng<br /> được đánh giá thì khả năng cạnh tranh của công ty này nhìn chung là yếu hơn nhưng vẫn<br /> có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường.<br /> Từ khoá: Khả năng cạnh tranh, hệ thống chỉ tiêu, đề xuất giải pháp, đối thủ, hệ thống<br /> ma trận<br /> <br /> ABSTRACT<br /> The study focused on assessing the competitiveness of the Khanh Hoa Mineral Water<br /> Joint Stock Company by using the assessment tools including indicator system and the<br /> system matrix, thereby finding strengths and weaknesses within the company and the<br /> opportunities, threats that the company may face and basing on the proposed measures in<br /> order to improve competitiveness for the company. The results showed that this company is<br /> currently facing many difficulties and threats. In comparison with the rivals, the<br /> competitiveness of this company is generally weaker. However it still can be competitive<br /> and viable in the market.<br /> Keywords: competitiveness, indicator system, the proposed measure, rival and system<br /> matrix.<br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ (*) (**) khoáng Khánh Hoà, và đến ngày<br /> Công ty cổ phần Nước khoáng Khánh 21/01/2006 xí nghiệp chính thức trở thành<br /> Hoà (CPNKKH) tiền thân là Xí nghiệp Công ty cổ phần Nước khoáng Khánh Hoà<br /> Nước khoáng Đảnh Thạnh, được thành lập theo quyết định số 190 QĐ -UBND của<br /> năm 1990 ở Xã Diên Tân, Huyện Diên UBND tỉnh Khánh Hoà.<br /> Khánh, Tỉnh Khánh Hoà . Ngày 07/09/1995 Qua hơn 21 năm đầu tư xây dựng và<br /> UBND tỉnh Khánh Hoà ra quyết định số phát triển, đến nay, Công ty đã là một trong<br /> 2393 QĐ-UB đổi tên Xí nghiệp Nước những doanh nghiệp phát triển vững mạnh,<br /> khoáng Đảnh Thạnh thành Công ty Nước khẳng định được thươn g hiệu trên thị<br /> trường và trở thành một trong những<br /> (*)<br /> ThS, Trường Cao đẳng nghề Nha Trang thương hiệu nước khoáng mạnh trên thị<br /> (**)<br /> TS, Trường Đại học Nha Trang<br /> GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ<br /> <br /> <br /> trường miền Trung - Tây Nguyên. Tuy Về điều tra chuyên gia: các chuyên gia<br /> vậy, ngành nước uống hiện tại có hơn được điều tra để đánh giá về các yếu tố có<br /> 1.000 doanh nghiệp (cả nước khoáng và ảnh hưởng hay quyết định đến KNCT của<br /> nước tinh khiết) trên khắp cả nước. Trong DN mà ta không định lượng được. Các đối<br /> đó, chỉ riêng nước khoáng đã có trên 20 thủ cùng được đánh giá gồm Lavie, Vĩnh<br /> nhãn hiệu, như LaVie, Vĩnh Hảo, Evian, Hảo, Aquafina.<br /> Thạch Bích, Đảnh Thạnh, Vital, Dakai, 2.2. Phương pháp xử lí thông tin<br /> Laska, Vikoda, Miocen, Water Maxx, * Đối với thông tin thứ cấp: Dùng<br /> Cosevco Bang, Quanh Hạnh, Thanh Tân, phương pháp chọn lọc, trích dẫn tài liệu,<br /> Suối Xanh, Tiến Hải và Kim Bôi... Điều tổng hợp số liệu, tính toán một số chỉ tiêu<br /> này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cần thiết.<br /> sản xuất nước uống đang có rất nhiều đối * Đối với thông tin sơ cấp: Thông tin<br /> thủ. Không ngoại lệ, hiện tại Công ty từ điều tra khách hàng: được tổng hợp bằng<br /> CPNKKH cũng đang có rất nhiều đối thủ, excel và rút ra kết luận.Thông tin từ<br /> trong đó có nhiều đối thủ trực tiếp và rất chuyên gia: Tổng hợp số liệu, sau đó tính<br /> mạnh như Lavie, Vĩnh Hảo, Aquafina. Do điểm số trung bình của các chuyên gia.<br /> vậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho 2.3. Phương pháp đánh giá khả năng<br /> công ty này là điều hết sức cần thiết trong cạnh tranh<br /> điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay. 2.3.1. Phương pháp dùng nhóm chỉ<br /> 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU tiêu<br /> 2.1. Phương pháp thu thập số liệu, * Các chỉ tiêu định lượng<br /> thông tin - Vốn: được xem là một trong những<br /> Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các tài yếu tố quyết định nhiều nhất đến khả năng<br /> liệu của công ty (báo cáo tài chính,…) cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh<br /> internet, các nghiên cứu đi trước và các nghiệp có vốn lớn mới có khả năng đầu tư<br /> giáo trình có liên quan (đã dẫn ở mục tài cho nguồn nhân lực hùng mạnh hay công<br /> liệu tham khảo). nghệ hiện đại. Vốn của doanh nghiệp gồm<br /> Thông tin sơ cấp: dùng phương pháp vốn ngắn hạn và d ài hạn, được lấy từ bảng<br /> điều tra khách hàng và phỏng vấn các báo cáo tài chính của các công ty để so<br /> chuyên gia gồm Ban giám đốc và các sánh, đánh giá.<br /> trưởng phòng trong Công ty Cổ phần Nước - Thị phần: được dùng trong nghiên<br /> khoáng Khánh Hoà (10 người) cứu này là thị phần tương đối. Đối thủ<br /> Về điều tra khách hàng: Với phương được so sánh để tính thị phần tương đối<br /> pháp chọn mẫu thuận tiện và ngẫu nhiên, là Lavie (đối thủ mạnh nhất xét theo doanh<br /> số lượng khách hàng điều tra là 200. Các số)<br /> thông tin thu thập để đo lường mức độ cảm - Tỉ suất chi phí cho một đơn vị sản<br /> nhận của khách hàng về chất lượng, mẫu phẩm<br /> mã, giá, tình hình phân phối sản phẩm,…<br />  LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO<br /> <br /> <br /> <br /> Chỉ tiêu này được tính theo công thức sau:<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> * Các chỉ tiêu định tính gồm: Mức độ các DN cùng được đánh giá (Lavie, Vĩnh<br /> đa dạng SP, nguồn nhân lực, công nghệ, Hảo, Aquafina).<br /> khả năng quản lí điều hành doanh nghiệp, 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO<br /> thương hiệu, lòng trung thành của khách LUẬN<br /> hàng. Các chỉ tiêu này do không định lượng 3.1. Kết quả đánh giá khả năng cạnh<br /> được nên sẽ được đánh giá bằng cách so tranh của công ty bằng hệ thống chỉ tiêu<br /> sánh với các đối thủ cạnh tranh bằng 3.1.1. Về vốn đầu tư<br /> phương pháp chuyên gia, kết quả được thể Vốn đầu tư là yếu tố rất quan trọng<br /> hiện trong ma trận hình ảnh cạnh tranh. quyết định đến KNCT của các doanh<br /> 2.3.2. Phương pháp dùng ma trận hình nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính<br /> ảnh cạnh tranh mạnh mới có khả năng đầu tư để có được<br /> Theo phương pháp này, các nhân tố/chỉ nguồn nhân lực mạnh, công nghệ hiện đại,<br /> tiêu thể hiện hay có ảnh hưởng đến khả từ đó mới làm tiền đề nâng cao KNCT cho<br /> năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được doanh nghiệp. Đối với Công ty CPNKKH<br /> các chuyên gia đánh giá về ảnh hưởng của thì kết quả thể hiện ở bảng 1 cho thấy vốn<br /> nó đến KNCT của doanh nghiệp. Sau đó số của Công ty rất nhỏ so với các đối thủ cùng<br /> liệu sẽ được tổng hợp và tính điểm bình được đánh giá, đặc biệt là so với Lavie và<br /> quân của các chuyên gia để đưa vào ma Aquafina. Điều này là nguyên nhân chủ<br /> trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả đánh giá yếu làm cho KNCT của công ty này yếu<br /> của các chuyên gia sẽ phản ánh KNCT của hơn so với các đối thủ này.<br /> <br /> <br /> Bảng 1: Tổng vốn của một số công ty đvt: nghìn đồng<br /> <br /> Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010<br /> Thương hiệu Tỉ trọng Tỉ trọng Tỉ trọng<br /> Giá trị Giá trị Giá trị<br /> (%) (%) (%)<br /> Vĩnh Hảo 126.399.516 12,37 138.900.567 11,45 159.735.652 10,92<br /> Lavie 398.056.897 38,95 521.012.213 42,94 673.453.765 46,02<br /> Aquafina 450.428.872 44,08 501.102.121 41,30 572.859.945 39,15<br /> Đảnh Thạnh 46.963.709 4,60 52.365.309 4,32 57.252.862 3,91<br /> Tổng cộng 1.021.848.994 100,00 1.213.380.210 100,00 1.463.302.224 100,00<br /> <br /> Nguồn: Bảng báo cáo tài chính của các công ty<br /> GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ<br /> <br /> <br /> Bảng 2. Cơ cấu vốn và khả năng thanh toán của Công ty CPNKKH<br /> Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010<br /> Hệ số tự tài trợ 1,50 0,52 0,48<br /> Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 1,06 1,39 1,68<br /> Hệ số khả năng thanh toán lãi vay 1,15 1,19 1,33<br /> Hệ số khả năng thanh toán nhanh 0,74 0,98 0,86<br /> Nguồn: số liệu tác giả tính toán<br /> <br /> Tuy nhiên thông qua một số chỉ tiêu bổ cũng thấy rằng thị phần tương đối của<br /> sung để thấy rõ hơn về tình hình tài chính Đảnh Thạnh – Vikoda có xu hướng tăng<br /> của công ty này thể hiện trong bảng 2 thì: nhẹ từ năm 2008 đến 2010. Điều này cho<br /> Hệ số thanh toán nhanh nhỏ hơn 1 cho thấy thấy công ty này vẫn có khả năng đứng<br /> công ty chưa đủ khả năng thanh toán nhanh vững được trên thị trường.<br /> các khoản nợ, nhưng hệ số thanh toán nợ<br /> ngắn hạn và lãi vay cao, đồng thời hệ số tự thị phần(%)<br /> Biểu đồ thị phần tương đối<br /> <br /> <br /> tài trợ của công ty trong các năm xấp xỉ 0,5 24.8<br /> <br /> cho thấy tình hình tài chính của công ty 24.7<br /> 24.748<br /> khá an toàn. Như vậy ta thấy rằng, về tiềm 24.6 24.669<br /> <br /> 24.5<br /> lực tài chính thì Công ty CPNKKH yếu 24.4<br /> 24.405<br /> hơn nhiều so với các đối thủ cùng được 24.3<br /> <br /> <br /> đánh giá, nhưng Công ty này có điểm 24.2<br /> năm 2008 năm 2009 năm 2010 năm<br /> <br /> <br /> mạnh là có tình hình tài chính khá an toàn.<br /> 3.1.2. Về thị phần Biểu đồ: Thị phần tương đối của<br /> Theo số liệu thu thập được từ bảng báo Đảnh Thạnh- Vikoda (so với Lavie)<br /> cáo tài chính của các công ty, doanh thu<br /> của Lavie các năm 2008, 2009, 2010 lần 3.2. Kết quả đánh giá KNCT của công<br /> lượt là 274.100.765 đồng; 331.977.634 ty bằng phương pháp c huyên gia<br /> đồng; 412.021.246 đồng. Doanh thu của 3.2.1. Kết quả đánh giá bằng ma trận<br /> Đảnh Thạnh – Vikoda các năm 2008, 2009, hình ảnh cạnh tranh<br /> 2010 lần lượt là 66.894.997 đồng; Kết quả đánh giá bằng ma trận hình<br /> 82.156.280 đồng; 101.643.018 đồng. Như ảnh cạnh tranh cho thấy Đảnh Thạnh –<br /> vậy ta tính được thị phần tương đối của Vikoda có KNCT thấp hơn so với các đối<br /> Đảnh Thạnh – Vikoda so với Lavie các thủ cùng được đánh giá, cụ thể Lavie được<br /> năm 2008, 2009, 2010 lần lượt là 24,405%, đánh giá với điểm số cao nhất là 3,6 78, tiếp<br /> 24,748% , 24,669%. Điều này cho thấy theo là Aquafina với điểm số chỉ thấp hơn<br /> rằng so với đối thủ đang được đánh giá Lavie một chút là 3,656, tiếp đến là Vĩnh<br /> mạnh nhất hiện nay là Lavie thì thị phần Hảo được đánh giá là 3,164, cách khá xa<br /> của Đảnh Thạnh – Vikoda còn nhỏ, thể hơn so với Aquafina và Lavie. Cuối cùng<br /> hiện sức cạnh tranh của Đảnh Thạnh – là Đảnh Thạnh - Vikoda được đánh giá<br /> Vikoda so với Lavie còn yếu. Tuy nhiên ta thấp nhất nhưng với số điểm là 2,979 vẫn<br />  LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO<br /> <br /> <br /> cho thấy KNCT của Đảnh Thạnh – Vikoda khả năng tài chính, trình độ nhân viên,<br /> khá cao trong ngành (điểm đánh giá là 2,5 chiến lược marketing, khả năng quản lí,<br /> được cho là mức trung bình so với toàn thương hiệu, hình thức mẫu mã. Như vậy<br /> ngành). So với các đối thủ là Lavie, Vĩnh ta thấy so với các đối thủ cùng được đánh<br /> Hảo, Aquafina thì điểm mạnh của Đảnh giá thì Đảnh Thạnh – Vikoda có nhiều<br /> Thạnh – Vikoda là giá (thấp hơn đối thủ) điểm yếu, khả năng cạnh tranh thấp hơn.<br /> và mức độ đa dạng sản phẩm. Điểm yếu là<br /> <br /> <br /> Mức Đảnh Thạnh Lavie Vĩnh Hảo Aquafina<br /> độ<br /> STT Các yếu tố Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm<br /> quan<br /> trọng loại số loại số loại số loại số<br /> <br /> 1 Thương hiệu 0,125 3,42 0,428 3,98 0,498 3,68 0,460 3,96 0,495<br /> 2 Chất lượng SP 0,128 3,24 0,415 3,89 0,498 3,15 0,403 3,88 0,497<br /> 3 Mẫu mã SP 0,066 2,22 0,147 3,78 0,249 3,65 0,241 3,81 0,251<br /> 4 Giá 0,101 3,72 0,376 2,69 0,272 3,17 0,320 2,71 0,274<br /> 5 Quảng cáo 0,040 2,87 0,115 3,93 0,157 2,92 0,117 3,67 0,147<br /> 6 Kênh phân phối 0,073 2,25 0,164 3,93 0,287 2,89 0,211 3,88 0,283<br /> 7 Đa dạng SP 0,059 3,16 0,186 2,63 0,155 3,18 0,188 2,61 0,154<br /> 8 Tài chính 0,117 2,41 0,282 3,98 0,266 2,88 0,337 3,94 0,461<br /> 9 Công nghệ 0,083 3,22 0,267 3,88 0,322 3,34 0,277 3,87 0,321<br /> 10 Nhân lực 0,057 2,51 0,143 3,97 0,226 2,54 0,145 3,98 0,227<br /> 11 Quản lí 0,086 3,03 0,261 3,96 0,341 3,11 0,267 3,95 0,340<br /> 12 Trung thành của 0,064 3,06 0,196 3,24 0,207 3,10 1,198 3,23 0,207<br /> khách hàng<br /> Tổng cộng 1,000 2,979 3,678 3,164 3,656<br /> Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả điều tra chuyên gia<br /> <br /> 3.2.2. Kết quả điều tra khách hàng không rõ, 44% là nhớ. Về khả năng nhận<br /> Kết quả điều tra khách hàng tác giả biết công dụng nước khoáng: 5% cho là để<br /> thực hiện trong tháng 05/2011 trên địa bàn bồi bổ chữa bệnh, 43% cho là để giải khát,<br /> thành phố Nha Trang như sau: 54% cho là có cả hai tác dụng. Về chất<br /> Về khả năng nhận biết thương hiệu lượng: 14% cho là rất ngon, 54% cho là<br /> Đảnh Thạnh – Vikoda: 95% số người được ngon, 32% cho là bình thường, không có ai<br /> hỏi cho là biết, 5% cho là không biết . Về cho là dở và rất dở.Về bao bì, mẫu mã sản<br /> khả năng nhận biết logo của Đảnh Thạnh – phẩm: 6% cho là xấu, 32% cho là khá đẹp,<br /> Vikoda: 8% cho là không nhớ, 48% nhớ 62% cho là bình thường, không có ai cho là<br /> GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ<br /> <br /> <br /> rất đẹp và rất xấu.Về sự khác biệt hóa sản 4. KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI<br /> phẩm: 8% cho là r ất thấp, 17% cho là thấp, PHÁP<br /> 44% cho là vừa, 19% cho là cao, 12% cho Bằng các phương pháp đánh giá khả<br /> là rất cao. năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta thấy<br /> Như vậy , kết quả điều tra trên cho thấy rằng, so với các đối thủ cùng được đánh<br /> khách hàng đánh giá khá cao về chất giá là Lavie, Aquafina và Vĩnh Hảo thì khả<br /> lượng, họ quan tâm nhiều đến sản phẩm năng cạnh tranh của Đả nh Thạnh – Vikoda<br /> của công ty, cho biết thương hiệu này đã nhìn chung là yếu hơn. Điểm mạnh của<br /> tạo được sự chú ý của k hách hàng. Tuy Đảnh Thạnh – Vikoda so với các đối thủ là<br /> nhiên họ vẫn chưa nhận biết rõ về công có giá bán thấp, sản phẩm đa dạng, giá<br /> dụng SP. Về hình thức mẫu mã và mức độ thành thấp. Điểm yếu là tiềm lực tài chính,<br /> khác biệt hóa sản phẩm cũng chưa được chất lượng nguồn nhân lực, khả năng quản<br /> đánh giá cao. lí điều hành, chiến lược marketing, công<br /> Như vậy trong nghiên cứu này ta thấy nghệ, hình thức mẫu mã. Tuy nhiên so với<br /> Công ty CPNKKH có điểm mạnh là chi phí toàn ngành thì KNCT của Công ty này vẫn<br /> sản xuất thấp nên kéo theo giá bán thấp được đánh giá là trên mức trung bình<br /> (điểm đánh giá là 3,72), sản phẩm đa dạng ngành. Hiện tại vẫn còn gặp nhiều khó<br /> (điểm đánh giá là 3,16). Điểm yếu là vốn khăn như vốn nhỏ, chất lượng nguồn nhân<br /> (điểm đánh giá là 2,41), công tác marketing lực thấp, các đối thủ gây áp lực cạnh tranh<br /> (điểm đánh giá là 2,25), khả năng quản lí cao,… Tuy vậy, công ty luôn có doanh thu<br /> điều hành (điểm đánh giá là 3,03), chất và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.<br /> lượng nguồn nhân lực(điểm đánh giá là Tiềm lực tài chính tuy yếu nhưng an toàn,<br /> 2,51), mẫu mã sản phẩm (điểm đánh giá là thị phần nhỏ nhưng luôn duy trì được tốc<br /> 2,22). Trong các yếu tố quyết định khả độ tăng doanh số ngang với đối thủ mạnh<br /> năng cạnh tranh của doanh nghiệp, yếu tố nhất là Lavie. Có thể nói rằng KNCT của<br /> chất lượng sản phẩm được đánh giá là quan Công ty này không mạnh nhưng có thể<br /> trọng nhất (trọng số 0,128), tiếp theo lần chấp nhận được, vẫn có thể tồn tại và đứng<br /> lượt là giá trị thương hiệu (trọng số 0,125), vững được trên thị trường trong bối cảnh<br /> tiềm lực tài chính (trọng số 0,117), giá cạnh tranh khốc liệt hiện nay .<br /> (trọng số 0,101), khả năng quản lí điều Nghiên cứu này tập trung đánh giá khả<br /> hành (trọng số 0,086), công nghệ (trọng số năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần nước<br /> 0,083), chiến lược marketing (trọng số khoáng Khánh Hoà, trên cơ sở đó đề xuất<br /> 0,073), hình thức mẫu mã (trọng số 0,066), các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh<br /> mức độ đa dạng sản phẩm (trọng số 0,059), tranh cho công ty này. Để đánh giá khả<br /> trình độ nhân viên (trọng số 0,057), quảng năng cạnh tranh và đề xuất giải pháp nâng<br /> cáo (trọng số 0,040). Như vậy để nâng cao cao khả năng cho công ty, chúng tôi sử<br /> khả năng cạnh tranh của mình, công ty nên dụng phương pháp chuyên gia và phương<br /> chú trọng vào những yếu tố có mức độ pháp điều tra khách hàng. Bên cạnh đó so<br /> quan trọng (trọng số) cao hơn. Tuy nhiên sánh với ba đối thủ cạnh tranh là Lavie,<br /> theo các chuyên gia kinh tế thì trong tương Vĩnh Hảo và Aquafina. Để nghiên cứu có<br /> lai yếu tố “giải pháp marketing” sẽ được tính tổng quát và chính xác hơn, ta cần tiến<br /> chú trọng nhiều hơn. hành các nghiên cứu tiếp theo trên phạm vi<br />  LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO<br /> <br /> <br /> rộng hơn trong ngành nước uống, các thấp để có thể cạnh tranh được với c ác đối<br /> chuyên gia nên được điều tra ở tất cả các thủ này.<br /> doanh nghiệp cùng được đánh giá nói riêng Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải<br /> và trong ngành nước uống nói chung. tiến mẫu mã<br /> Khách hàng cũng nên được điều tra trên Mặc dù sản phẩm của công ty được<br /> phạm vi rộng hơn, tất cả những nơi mà sản đánh giá là có chất lượng khá cao nhưng<br /> phẩm của DN được tiêu thụ. vẫn thấp hơn so với Lavie, Aquafina. Mẫu<br /> Qua tìm hiểu đánh giá về khả năng cạnh mã sản phẩm chưa được khách hàng đánh<br /> tranh của công ty và dựa trên kết quả đánh giá cao, do vậy nâng cao chất lượng và cải<br /> giá của các chuyên gia, đồng thời so sánh tiến mẫu mã sản phẩm là vấn đề cần thiết.<br /> khả năng cạnh tranh với các công ty khác Đẩy mạnh công tác marketing, trong<br /> (gồm Lavie, Vĩnh Hảo và Aquafina), ta có đó đặc biệt chú trọng công tác quảng bá<br /> thể đề xuất một số biện pháp để nâng cao thương hiệu để mở rộng thị trường, cải tiến<br /> khả năng cạnh tranh của công ty như sau: mẫu mã SP<br /> Duy trì mạng lưới phân phối tại các thị Hiện nay công tác marketing của công<br /> trường hiện tại, đồng thời mở rộn g hệ ty được đánh giá là yếu hơn nhiều so với<br /> thống phân phối ra các thị trường khác. Lavie và Aquafina. Điều này là do đội ngũ<br /> Kết quả điều tra khách hàng cho thấy nhân viên phụ trách bộ phận này còn quá<br /> các khách hàng khá hài lòng về sản phẩm mỏng, trong khi đó xu hướng hiện nay của<br /> của công ty. Sản phẩm của công ty được các doanh nghiệp là cạnh tranh bằng các<br /> phân phối khá rộng, tuy nhiên chỉ tập trung chiến lược marketing. Để làm được điều<br /> nhiều ở các thị trường lân cận và hiện tại này, trước hết công ty cần phải tăng cường<br /> đã có nh iều đối thủ. Do vậy , muốn tăng lực lượng cho đội ngũ phụ trách bộ phận<br /> được thị phần, công ty cần mở rộng thị còn được cho là quá mỏng này.<br /> trường, nhưng đồng thời phải giữ được các Đổi mới máy móc thiết bị<br /> khách hàng cũ. Vì tiềm lực tài chính của Hiện tại công ty có một số máy móc đã<br /> công ty còn yếu, công ty nên thâm nhập xu ống cấp do đầu tư đã lâu (dây chuyền<br /> vào các thị trường nhỏ, nơi mà các đối thủ sản xuất sản phẩm chai thủy tinh đầu tư<br /> chưa thâm nhập nhiều như các vùng nông năm 1994, hệ thống lạnh phân xưởng 3 sản<br /> thôn và đô thị nhỏ. xuất sản phẩm chai Vikoda). Điều này đã<br /> Duy trì chiến lược giá thấp so với đối làm giảm năng suất và chất lượng sản<br /> thủ mạnh phẩm, do vậy những máy móc này rất cần<br /> So với các đối thủ cùng được đánh giá phải đổi mới.<br /> thì Đảnh Thạnh – Vikoda có chi phí sản Huy động vốn<br /> xuất thấp hơn do tận dụng được nguồn Tiềm lực tài chính của công ty còn rất<br /> nhân công rẻ, nguồn nguyên liệu nước yếu so với các đối thủ, đó cũng là nguyên<br /> khoáng dồi dào, chấ t lượng cao, dễ khai nhân dẫn đến thị phần của công ty nhỏ, sức<br /> thác. Nhưng bên cạnh đó, chất lượng sản cạnh tra nh thấp. Công ty cần có nguồn vốn<br /> phẩm của công ty được đánh giá là thấp lớn hơn để mở rộng quy mô, tăng sức cạnh<br /> hơn, đặc biệt là hình thức mẫu mã chưa tranh của mình. Về việc này đầu tiên công<br /> đẹp, chiến lược marketing cũng yếu hơn, ty nên huy động nguồn vốn nhàn rỗi của<br /> do đó công ty nên duy trì chiến lược giá nhân viên trong công ty hay những nơi thân<br /> GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ<br /> <br /> <br /> cận, kiến nghị nhà nước tăng thêm vốn (vì nhà nước) hoặc có thể vay ngân hàng.<br /> công ty này có trên 50% vốn điều lệ là của<br /> <br /> <br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> <br /> 1. Micheal Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ.<br /> 2. Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh , Nxb Khoa học và Kĩ thuật Hà Nội.<br /> 3. Giáo trình kinh tế chính trị (2007), Nxb Giáo dục.<br /> 4. James Craig & Rober Grant (1993), Strategy Management, Publisher: London: Kogan<br /> Page.<br /> 5. Lê Chí Hoà (2008), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp<br /> trước thách thức hội nhập WTO, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.<br /> 6. Trần Việt Hùng (2006), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty may Hồ<br /> Gươm, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.<br /> 7. Nguyễn Trần Quế (1976), Nghiên cứu phương pháp phản ánh và phân tích về năng<br /> lực cạnh tranh, Viện kinh tế và chính trị thế giới. Đọc từ http://gso.gov.vn<br /> ngày15/10/2008.<br /> <br /> <br /> * Nhận bài ngày 21/2/2011. Sữa chữa xong 8/6/2012. Duyệt đăng 15/6/2012.<br />