Bài giảng Đảm bảo chất lượng: Chương 4 - TS Hồ Thị Thu Nga

Chia sẻ: Sdfv Sdfv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:38

Thêm vào BST

Báo xấu

265
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 4 Các phương pháp cải tiến chất lượng trình bày về các khái niệm Kaizen, Kaizen là gì? “Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn thay đổi cho tốt hơn, cải tiến liên tục Một cách cơ bản.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Đảm bảo chất lượng: Chương 4 - TS Hồ Thị Thu Nga

Chương 4 CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1.Kaizen 1.Kaizen 2.5S 2.5S TS. Hồ Thu Nga 4.1. KAIZEN Kaizen là gì? “Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn thay đổi cho tốt hơn (Change for Better), cải tiến liên tục Một cách cơ bản, Kaizen là: thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng liên tục để tốt hơn và bao gồm tất cả mọi người trong doanh nghiệp cùng tham gia Kaizen là cách thức để làm việc hiệu quả hơn Hiện trạng sẽ không bao giờ được giữ nguyên trong một thời gian dài khi thực hiện KZ, mà luôn có những cải tiến và thay đổi trong các hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp 1
Kaizen là gì? KZ đối lập với những sự đổi mới to lớn. KZ không cần đầu tư hoặc đầu tư rất ít, với phương châm: Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả “một số lượng rất lớn những cải tiến nhỏ doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh thường hiệu quả hơn một vài cải tiến lớn” vực ở phương Tây. Kaizen là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đ y các nhân viên trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để Don’t work hard, đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, work smart! doanh thu và lợi nhuận. Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam Các công cụ thực hiện: kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là -Kanban cấp lãnh đạo). -Định hướng khách hàng -Cải tiến chất lượng Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động - Kiểm soát CL toàn diện/6 sigma -Just-in-time (JIT) Kaizen và 5S bao gồm: -Robotics -Zero defects Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, -Vòng tròn Deming -Hoạt động nhóm nhỏ (PDCA) sự nỗ lực tham gia của mọi người, - quan hệ hợp tác quản lý -Tự động hóa – người lao động việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, -Kỷ luật nơi làm việc -Cải thiện năng suất hàng ngày. -Bảo trì năng suất toàn -Phát triển sản ph m mới diện 2
10 nguyên tắc của Kaizen 1. Tập trung vào khách hàng 2. Luôn luôn cải tiến 3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi” 4. Thúc đ y môi trường văn hoá mở Các nguyên tắc 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm của kaizen 6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn 8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác 9. Thông tin đến mọi nhân viên 10. Thúc đ y năng suất và hiệu quả Nội dung của Kaizen: 1. Kaizen và quản lý Chức năng của Kaizen Kaizen gồm có 2 chức năng là cải tiến và duy trì: Duy trì: chỉ các hoạt động hướng vào duy trì tiêu chu n hiện có như vận hành, quản lý và kỹ thuật. Hoạt động duy trì được hỗ trợ thông qua công tác huấn luyện và các biện pháp kỷ luật. Cấp quản lý thực hiện các nhiệm vụ được phân công sao cho mọi người có thể tuân thủ được các trình tự vận hành đã được tiêu chu n hóa Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trong trong sự thành công của hoạt động Kaizen Cải tiến: chỉ các hoạt động hướng vào việc nâng cao các tiêu chu n hiện hành. 2 hoạt động này được phối hợp nhịp nhàng và có tác động qua lại 3
Phân biệt Kaizen và đổi mới Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, thì người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình bày trong bảng dưới đây: 4
Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới Kết hợp Kaizen và đổi mới từ gốc rễ TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Một hệ thống được thiết lập do kết quả của Dài hạn, không gây ấn Ngắn hạn, gây ấn đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi Tính hiệu quả tượng nếu không có sự cố gắng thường xuyên, tượng hàng ngày liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn. Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Do đó, khi đạt được một hoạt động đổi Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột những Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy Phạm vi liên trì và cải tiến nên những hiệu quả của Mọi người Một vài người quan Kaizen mang lại là không ngừng. Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận 2. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả 3. KZ vận dụng chu trình PDCA và SDCA KZ nuôi dưỡng cách định hướng vào quá trình, bởi vì Bước đầu tiên của KZ là áp dụng chu trình bánh xe khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được Deming PDCA để đảm bảo tính liên tục của các hoạt cải thiện. Cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình. động KZ trong việc duy trì và cải tiến tiêu chu n KZ tập trung vào nỗ lực của con người chứ không định Giai đoạn hoạch định (P): đề ra các mục tiêu cải tiến hướng vào kết quả như ở các nước phương Tây và các kê hoạch hành động để đạt được chúng Việc định hướng theo quá trình được người Nhật áp Giai đoạn thưc hiện (D): triển khai kế hoạch dụng theo nhiều hướng khác nhau: chu trình PDCA Giai đoạn kiểm tra (C): xem xét việc triển khai có (Plan-Do-Check-Act), SDCA (Standalize-Do-Check- đúng như kế hoạch không và đưa ra biện pháp hiệu Act), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX chỉnh đúng lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì năng suất toàn Giai đoạn hiệu chỉnh (A): thực hiện các hiệu chỉnh và diện (TPM – Total Productive Maintenance), etc. tiêu chu n hóa các thủ tục mới 5
Vận dụng chu trình PDCA trong KZ Chu trình PDCA được vận hành 1 cách liên tục với mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng ACT lòng với hiện tại. PLAN các nhà quản lý phải là người khởi xướng chu trình PDCA bằng cách liên tục đưa ra các mục tiêu có tính thách thức CẢI TIẾN VÀ Quá trình SDCA tiêu chuẩn hóa và làm ổn định quá trình hiện tại, trong khi đó PDCA đóng vai trò cải tiến DUY TRÌ chúng. Hai chu trình này được nối tiếp nhau liên tục chu trình SDCA tương tự như PDCA vì nó cũng vận hành một cách liên tục từ chu trình này sang chu trình khác. CHECK DO Chu trình SDCA: Tiêu chuẩn hóa (S) – Thực hiện (D) – Kiểm tra (C) – Hành động (A) 4. KZ đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu Đó là các mục tiêu: chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu Công ty cần thực hiện phương châm chất lượng là trên hết, nhằm đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, vì nhà quản lý thường phải đối phó với đòi hỏi giao hàng đúng thời hạn hoặc cắt giảm chi phí Chi phí cắt giảm mà không nghĩ đến vấn đề chất lượng sẽ dẫn đến nguy cơ thất bại của doanh nghiệp 6
5. KZ làm việc với dữ liệu thực tế KZ là một quá trình giải quyết vấn đề KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng Để hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được vấn đề thì phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo và chính xác Do đó các dữ liệu thu thập và phân tích phải rõ ràng, có độ tin cậy cao 6. KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng: Mỗi quá trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước đó. VD: nhà cung cấp – nhà sản xuất – khách hàng Quá trình tiếp theo phải được đối xử như một khách hàng (KH nội bộ hoặc KH bên ngoài). Thực hiện cam kết: Không bao giờ đưa các sản ph m khuyết tật hay thông tin sai lệch sang quá trình tiếp theo. 3 qui luật cơ bản để thực hành Kaizen tại Gemba: Gemba Kaizen Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt 1. Housekeeping. (5S) động thực tế đang diễn ra. 2. Loại bỏ lãng phí. Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản 3. Tiêu chu n hóa. phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này. Theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc 7
Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý Ở mô hình trên, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức. Vai trò của hoạt động quản lý trong trường Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải cho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực. đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba. Ngôi nhà Gemba kaizen Ngôi nhà Gemba Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là duy trì và cải tiến. Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD). Một khi sản ph m của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty. Tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD: 8
5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất (máy móc, công cụ, những phế ph m, những thường xảy ra, trước tiên hãy đi đến Gemba. Đây là than phiền từ khách hàng). nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là quản lý biết được vấn đề ở Gemba thông qua những những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được. bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba khi vấn đề vừa xảy ra. Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu. Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính. Bằng cách đưa ra các câu hỏi “tại sao…?” để tìm ra Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp nguyên nhân chính. đối phó tạm thời. Ví dụ như trong trường Nguyên tắc 5: thiết lập tiêu chu n để tránh các hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy sai lầm có thể lặp lại. để quá trình sản xuất được tiếp tục. Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, đến những sai xót và đã đưa ra được các giải phải có các biện pháp xoa dịu như xin lỗi pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chu n mới khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà đây dựa trên giải pháp để tránh vấn đề tái diễn. chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời. 9
Tiêu chuẩn hóa Ví dụ tiêu chuẩn hóa qui trình thao tác Tiêu chu n có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo đúng tiêu chu n. Sản ph m của một công ty là kết quả của một chuỗi các quá trình, tiêu chu n phải được duy trì tại mỗi một quá trình để đảm bảo chất lượng sản ph m. Tiêu chu n cũng có thể làm giảm bớt sự tái xuất hiện của các vấn đề. Do vậy, các tiêu chu n trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo nền tảng để cải tiến hàng ngày 7 loại lãng phí cần loại bỏ Lợi ích của Kaizen Taiichi Ohno’s 7 Wastes Motion Over -Processing Loại trừ các lãng phí: bản chất của lãng phí là gia TEN Over - Production How do you spell that? tăng chi phí, không tạo ra giá trị gia tăng cần CALL IT PLEASE! TWENTY? …22 TO BE ON THE SAFE SIDE! phải loại trừ thông qua cải tiến liên tục. Có 7 loại lãng phí cần loại bỏ KODAK OPERATING SYSTEM KODAK OPERATING SYS TEM KODAK OPERATING SYSTEM - SX dư thừa Quá trình dư thừa SX dư thừa Defects / Rejects / Re-work - Di chuyển bất hợp lý Transportation - Thao tác dư thừa Waiting - Chờ đợi KODAK OPERAT ING SYSTEM - Khuyết tật, phế ph m sửa sai Inventory $ $ $ $ $ $ KODAK OPERAT ING SYSTEM - Vận chuyển KODAK OPERAT ING SYSTEM $ $ $ $ Vận chuyển $ $ - Tồn kho Chờ đợi Tồn kho KODAK O PERATING SYSTEM 10
Ví dụ các hoạt động tạo giá trị thặng dư và không tạo giá trị thặng dư Ví dụ: Đi đến các tủ kệ: 10 s Tìm chi tiết: 120 s Đi đến các vị trí làm việc: 10 s Tìm dụng cụ: 15 s Gá đặt chi tiết: 5 s Tổng thời gian: 160 s Tổng thời gian tạo giá trị gia tăng: 5 s Tổng thời gian không tạo giá trị gia tăng: 155 s Lợi ích của Kaizen (tt) Lợi ích của Kaizen (tt) Sử dụng chu trình PDCA (Paln-Do-Check-Action) cung cấp lộ trình nhanh nhất để cải tiến các quá Giúp nhân viên năng động, linh hoạt, có tinh thần trình SX và loại trừ các nguyên nhân gốc rễ cải tiến cao, gắn bó với công việc, cải thiện nề nếp, văn Giúp cho các thành viên trong đội, nhóm làm chủ hóa công ty và giữ vững năng lực kiểm soát toàn diện được quá trình làm việc, nhận thấy sự gia tăng giá Làm cho các công nghệ mới thích ứng với điều kiện trị và kết quả nhờ sự cải tiến sản xuất hiện tại và cải tiến công nghệ mới tại điều Giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tìm hiểu và kiện sản xuất mới thỏa mãn khách hàng, ra quyết định dựa trên sự Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, loại trừ lãng phí kiện Giúp doanh nghiệp cải tiến các quá trình để có Có thể thực hiện Kaizen ngay lập tức và đạt hiệu quả hiệu suất cao hơn, giải quyết vấn đề một cách tối ưu lớn. với chi phí ít nhất 11
Lợi ích của Kaizen Lợi ích của Kaizen (tt) - Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão). - Giảm các lãnh phí, tăng năng suất. - Tạo động lực thúc đ y cá nhân có các ý tưởng cải tiến. - Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. - Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí. - Xây dựng nền văn hoá công ty. 9 công cụ của Kaizen Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không 1. Các hệ thống đề xuất (Suggestion Systems) ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. 2. Vòng tròn kiểm soát chất lượng (Quality Control Ví dụ: Toyota nổi tiếng là công ty dẫn đầu tại Nhật trong việc Circles) sử dụng Kaizen: 3. Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented năm 1986, 60,000 lao động ở Toyota (Nhật) đã đưa ra 2.6 Management) triệu ý kiến cải tiến lớn nhỏ, có 96% sáng kiến được thực 4. Quản lý hữu hình (Visible Management) hiện bởi nhà quản lý hoặc người công nhân thực hiện 5. Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional trực tiếp. Management) Năm 1999 tại một nhà máy ở Mỹ, 7,000 nhân viên Toyota đã có khoảng hơn 75,000 kiến nghị sáng kiến, trong đó 6. Quản lý JIT (Just-in-time Management) 99% đã được thực thi. 7. Kanban Trung bình mỗi năm 1 nhân viên của hãng Toyota và 8. Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Canon, có khoảng 60 - 70 sáng kiến được chia sẻ và thực thi. Management) 9. Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle). 12
14 nguyên tắc thực hiện Kaizen của Toyota Đưa ra quyết định dài hạn, thậm chí với các mục chi tiêu tài chính ngắn hạn Thiết lập dòng quá trình liên tục để xác định vấn đề Mỗi năm tại Toyota với 67000 nhân viên có Sử dụng hệ thống “pull” để tránh sản xuất dư thừa 700,000 sáng kiến đề xuất được thực hiện. Mỗi Làm việc một cách thông minh chứ không làm việc quá tải sáng kiến chỉ tiết kiệm được $100, nhưng số tiền Xây dựng văn hóa dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm tiết kiệm tổng cộng là $70,000,000 (một con số đạt chất lượng ngay lần đầu tiên không nhỏ) Tiêu chu n hóa các nhiệm vụ và quá trình là nền tảng của cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên Triết lý ở Toyota: mỗi ngày phải có 1 đề xuất. Sử dụng hệ thống kiểm soát nhìn thấy được để không không có vấn đề nào bị che khuất Hệ thống đề xuất sáng kiến Chỉ sử dụng kỹ thuật kiểm tra rất tin cậy để phục vụ quá Hệ thống đề nghị là một bộ phận cấu thành trong hệ thống trình và con người quản lý được thiết lập nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên Phát triển đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ công việc và có thể thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. dạy cho người khác Số lượng các đề xuất của nhân viên (worker) được xem như Phát triển (khuyến khích) nhân viên hay nhóm theo là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc đuổi triết lý của họ của nhân viên cũng như nhà quản lý, người giám sát Tôn trọng các đối tác mạng lưới mở rộng như nhà cung cấp bằng việc thách thức họ và đưa họ tham gia vào cải Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên đưa tiến ra các đề xuất (sáng kiến) và làm việc cật lực để xem xét và Đi đến tận nơi và xem xét để hiểu rõ vấn đề thực hiện các sáng kiến đó. Ra quyết định chậm nhưng thực hiện thật nhanh Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp Trở nên 1 tổ chức không ngừng học tập thông qua suy các ý kiến cải tiến của nhân viên. nghĩ và cải tiến. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống đề xuất là mỗi đề xuất khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chu n mực mới được nâng cấp. 13
Qui trình thực hiện kaizen sử dụng vòng tròn Các bước thực hiện Kaizen PDCA Hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chu n hoá bao gồm: Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại bằng cách đi Bước 1: Chuẩn bị - đến Gemba. chọn khu vực và nhóm thực hiện cải tiến Những điều cần quan tâm khi quan sát Gemba: Lãng phí di chuyển. Nhóm cải tiến: Sự tổ chức nơi làm việc. Trưởng nhóm. Sự khác biệt giữa công việc đang được công nhân thực hiện so với những hướng dẫn của công việc. Thư ký. Các công việc đang thực hiện. Thành viên (3-5 người). Sự bố trí công việc: Người cố vấn/huấn luyện. - Kiểm tra xem vị trí công nhân có được bố trí hợp lý Chọn tên nhóm. chưa: - Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp lý so với nhau chưa. Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không khí… 14
Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến vấn đề. tốt nhất để giải quyết vấn đề. Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công” sao. để lấy được nhiều ý kiến trong một thời gian ngắn. Biểu đồ Pareto: Cho được cái nhìn tổng quan về những Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất. nguyên nhân phát sinh ra vấn đề. Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây Bước 5: Phác thảo các cải tiến. chính. Các bước tiến hành: Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện. Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến. đến kết quả. Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các Bước 8: Tiêu chu n hóa và thực hiện cải tiến. yếu tố theo bảng theo Bước 9: Khen thưởng. thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất. Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto. Kinh nghiệm ứng dụng thành công Kaizen: Công ty Ngoại trừ những ý kiến sau bị gạt bỏ: Canon Canon là công ty chuyên SX các sản ph m quang và Ý kiến về SX mặt hàng mới (Canon có 1 bộ phận làm ảnh: máy ảnh, máy in, máy quay phim, máy fax, chuyên lo về vấn đề này) máy chiếu, scanner, hệ thống in ấn, stepper… Ý kiến về quản lý nhân viên và điều kiện làm Bất cứ ý kiến nào về cải tiến nơi làm việc đều được lãnh việc đạo đón nhận (dù ý kiến đó có được thực thi trong phân xưởng hay không) Khiếu nại và phàn nàn Các sáng kiến được đánh giá xếp hạng để lãnh tiền Ý kiến về những việc phải làm theo lệnh của thưởng. cấp trên Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không được sử dụng thì người đưa ra ý kiến cũng được thưởng 1 Ý kiến quá mơ hồ, không hiện thực coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền 1 bao Lấy cáp ý tưởng của người khác thuốc lá). Với coupon này người ta có thể mua hàng ở 1 cửa hàng của công ty 15
Trong năm 1983, nhân viên của công ty đã Để người công nhân tích cực tham gia vào hệ thống đóng góp 390 000 kiến nghị có giá trị kiến nghị, các nhà quản lý và giám sát viên của khoảng 19,3 tỉ Yên (tương đương 84 triệu $ hãng thường làm theo 1 số hướng dẫn sau: US) Luôn tỏ thái độ tích cực đối với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị là 250 Giúp công nhân viết ý kiến một cách dễ dàng. triệu yên (1,08 triệu $US), có nghĩa là số tiền Cố gắng nhận biết ngay cả những bất tiện nhỏ nhất được hoàn lại gấp 77 lần của công nhân có mối liên hệ tốt giữa chủ - thợ Tổng số tiền tiết kiệm được của công ty năm Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu. 1983 là 24 tỉ yên (100 triệu $US) Tổ chức các cuộc thi và trò chơi Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen Một số gợi ý ví dụ về Kaizen Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau: Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm. Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý. Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ. Xác định mẫu chu n: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chu n 16
17
18
KZ tại Ấn độ Ứng dụng KZ 19
Just-in-time (JIT-Sản xuất đúng lúc) KZ tại một dây chuyền lắp ráp SX đúng lúc là SX những gì khách hàng cần, đúng lúc khách hàng cần với số lượng cần thiết giảm lãng phí, sử dụng ít nhất nguồn nhân lực, nguyên vật liệu và máy móc, giảm tồn đọng tại nơi làm việc 3 yếu tố của JIT: Nhịp sản xuất (Takt Time) Dòng sản xuất (Flow production) Hệ thống SX kéo (Pull System) 20