Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

Chia sẻ: Hao999 Hao999 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc giúp Công ty phát triển bền vững trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Người hướng dẫn : THS. ĐOÀN VĂN TÌNH Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ NGỌC ÁNH Mã số sinh viên : 1405QTNA004 Khóa : 2014-2018 Lớp : ĐH QTNL 14A HÀ NỘI - 2018
LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan những gì em viết trong khóa luận là công trình nghiên cứu của cá nhân em. Đây là kết quả của quá trình tìm hiểu và nghiên cứu phân tích qua nhiều tài liệu, giáo trình. Các tài liệu tham khảo, những thông tin trích dẫn trong khóa luận đều có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Nếu phát hiện ra bất cứ sự gian lận nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của mình. Tác giả Nguyễn Thị Ngọc Ánh
LỜI CẢM ƠN Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy, cô giáo trường Đại học Nội Vụ Hà Nội đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian học tập và nhiệt tình hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc, khó khăn mà em gặp phải trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện khóa luận. Em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc, sự kính trọng tới Thầy giáo ThS. Đoàn Văn Tình - Giảng viên Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã theo sát, hướng dẫn, động viên, khích lệ và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị là cán bộ, công nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian nghiên cứu hoàn thiện khóa luận. Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow .....................................................11 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM .....................................................................26 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017...27 Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của NLĐ tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ...............................................................................................................28 Bảng 2.3: Trích bảng lương nhân viên quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ theo quy chế VICEM xây dựng (Lương vòng 1) ......................................................31 Bảng 2.4: Bảng lương tất cả các chức danh công việc hiện có tại VICEM (Lương vòng 2).......................................................................................................................32 Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động tại VICEM từ 2015 - 2017 ......32 Bảng 2.6: Bảng thống kê về phúc lợi của VICEM dành cho NLĐ...........................35 Bảng 2.7: Trích số liệu thống kê về quỹ đóng BHXH hàng năm của VICEM giai đoạn 2015 - 2017 .......................................................................................................35 Bảng 2.8: Đánh giá mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở trường của người lao động...........................................................................................................36 Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng trong cơ hội thăng tiến ...................37 Bảng 2.10: Đánh giá sự hài lòng về bầu không khí làm việc ..................................39 Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tạo động lực ..........................40 Bảng 2.12: Báo cáo tăng, giảm lao động tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ...........42 Bảng 2.13: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2015 - 2017 .......................42
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BXD Bộ Xây dựng BTS Bút Sơn CBCNV Cán bộ công nhân viên DN Doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính HĐQT Hội đồng quản trị LĐ Lao động NSLĐ Năng suất lao động NLĐ Người lao động PTC Phòng Tổ chức QLDA Quản lý dự án QĐ Quyết định TTg Thủ tướng TCLĐ Tổ chức lao động VICEM Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn XN Xí nghiệp
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1 2. Lịch sử nghiên cứu ...........................................................................................2 3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................5 4. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................5 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................5 6. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................................5 7. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6 8. Kết cấu khóa luận .............................................................................................6 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .7 1.1. Một số khái niệm ...........................................................................................7 1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực ..........................................................7 1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích ..........................................................9 1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực ...............................................10 1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ...............................10 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .........................................12 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................12 1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam .................................................13 1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ...............13 1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động .........................................14 1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ vật chất .................14 1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ phi vật chất ...........16 1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động ...............17 1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động........................................................17 1.4.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động .............................18 1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động ..........................................................18 1.4.4. Kỷ luật lao động .......................................................................................18
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ..........................19 1.5.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ........................................19 1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ................................20 1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức................................21 1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp cùng ngành..........................................................................................................21 1.6.1. Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả ........................................................22 1.6.2. Công ty Cổ phần Xi măng Nghi Sơn .......................................................22 1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho VICEM ............................................................23 Tiểu kết chương 1 ...............................................................................................23 Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM............25 2.1. Khái quát chung về VICEM ........................................................................25 2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh ..............................25 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................25 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VICEM ............................................................26 2.1.4. Đặc điểm về nhân lực VICEM giai đoạn 2015 - 2017 .............................27 2.2. Thực trạng cơ sở pháp lý về tạo động lực cho người lao động tại VICEM 29 2.3. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất ...................................30 2.3.1. Tạo động lực thông qua tiền lương ..........................................................30 2.3.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng ........................................................33 2.3.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp ..............................................................34 2.3.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi ..............................................................34 2.4. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất .............................36 2.4.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc.............................................36 2.4.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến ................................................37 2.4.3. Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc .....................38 2.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VICEM ................40 2.5.1. Mức độ hài lòng của người lao động........................................................40 2.5.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động .............................41 2.5.3. Mức độ gắn bó của người lao động ..........................................................41 2.5.4. Kỷ luật lao động .......................................................................................42
2.6. Một số ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong tạo động lực tại VICEM .43 2.6.1. Ưu điểm và nguyên nhân..........................................................................43 2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................44 Tiểu kết chương 2 ...............................................................................................44 Chương 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM ..................................................................................................................46 3.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại VICEM ...............................................................................................................46 3.1.1. Quan điểm, định hướng ............................................................................46 3.1.2. Mục tiêu ....................................................................................................47 3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VICEM .............................47 3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra biện pháp tạo động lực phù hợp .....................................................................47 3.2.2. Hoàn thiện chính sách về tạo động lực.....................................................48 3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất .........48 3.2.4. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất..........53 3.2.5. Hoàn thiện một số chức năng trong công tác quản trị nhân lực ...............56 3.2.6. Xây dựng môi trường văn hóa tổ chức .....................................................59 3.3. Một số khuyến nghị .....................................................................................60 3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo VICEM ..................................................................60 3.3.2. Đối với Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực ...............................................61 3.3.3. Đối với các đơn vị sử dụng lao động........................................................61 3.3.4. Đối với người lao động ............................................................................61 Tiểu kết chương 3 ...............................................................................................62 PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................65 PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân lực, doanh nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hòa về lợi ích đối với người lao động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho Công ty. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, động lực lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc… trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động thì công tác tạo động lực cho người lao động phải được đặt lên hàng đầu. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết phải tạo được động lực cho nhân viên. Tuy nhiên khi trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, họ đi làm không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp mà họ còn mong muốn được thỏa mãn các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, được sáng tạo trong công việc,… Do đó, nhà quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt để tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm việc nhằm nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc. Tuy nhiên khi tiến hành quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta có thể dễ dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực. Nguyên nhân của tình trạng trên đó chính là do động cơ lao động của các cá nhân khác nhau. Với những người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc do đó năng suất, hiệu quả làm việc cao hơn và ngược lại. Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và các nhu cầu này thì không ngừng được tăng cao. Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu cầu khác như tự khẳng định mình, được tôn trọng… 1
Thực tế cho thấy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng. Động lực lao động ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của tạo động lực lao động, Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động… nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, em nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động của Công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình. Chính những điều đó đã hạn chế phần nào đến tạo động lực lao động tại Công ty và làm cho tinh thần làm việc của người lao động còn chưa cao. Vì lẽ đó nên trong thời gian tới Công ty cần phải hạn chế và khắc phục những vấn đề trên để có thể phát triển hơn nữa trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Xuất phát từ sự nhận thức của bản thân về vấn đề tạo động lực cho người lao động, tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và ý nghĩa của vấn đề này đã thúc đẩy em lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam” làm khóa luận với mong muốn thông qua việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực, từ đó rút ra nhận xét, đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn. 2. Lịch sử nghiên cứu Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, trong những năm qua đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này. 2.1. Lịch sử nghiên cứu ngoài nước Marc Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”. Nghiên cứu này chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam 2
giới, đối với phụ nữ dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình, ít thời gian cho công việc ở văn phòng. Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011 với đề tài “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động; cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng. Abraham Maslow (1943) “A theory of human motivation”. Cuốn sách đã đưa ra một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự đó là mối liên hệ giữa nhu cầu với động cơ lao động của một cá nhân. Theo tác giả, về căn bản nhu cầu được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên đáp ứng trước, nhu cầu nào được đáp ứng rồi sẽ mất tác dụng thúc đẩy động cơ lao động. Học thuyết được đưa ra trong cuốn sách là một trong những lý thuyết quan trọng liên quan đến tạo động lực được nghiên cứu và vận dụng nhiều nhất. Daniel Pink, tác giả cuốn sách “Động lực 3.0”. Nội dung cuốn sách đưa ra những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Theo tác giả: Con người tiến hóa từ động lực 1.0 là động lực sinh tồn lên động lực 2.0 là động lực bên ngoài (thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ chú ý đến kết quả định sẵn) và nay là động lực 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người (động lực sáng tạo). Việc càng đòi hỏi sáng tạo thì động lực 2.0 càng vô ích và phải dùng động lực 3.0. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc để áp dụng các động lực, cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực. 2.2. Lịch sử nghiên cứu trong nước Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, các bài báo khoa học... Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương đã dành hẳn chương 4 nói về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập 3
đến những học thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzberg,… Ngoài ra đã chỉ ra được vấn đề tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam, cách thức giúp thực hiện tốt hoạt động tạo động lực. Tuy nhiên giáo trình chưa đề cập đến những nhân tố tác động đến tạo động lực trong tổ chức. Để người đọc biết được những nhân tố đó tác động đến hoạt động tạo động lực như thế nào và dựa vào đó để thực hiện hoạt động tạo động lực lao động tốt nhất. Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước” Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài Nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính Nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém. Luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” – của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực cho lao động quản lý; thực trạng tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội từ đó rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực lao động như: cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp... Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý chưa thỏa mãn nhu cầu và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo nhất quán dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc. Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng và đưa ra được nguyên nhân còn tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Luận văn mới chỉ đề cập đến khía cạnh tạo động lực cho lao động quản lý chứ chưa nghiên cứu đề cập đến lao động trực tiếp. Vấn đề tạo động lực lao động cũng được khá nhiều nhà khoa học quan tâm 4
nghiên cứu. Các nghiên cứu đã cung cấp đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ cán bộ Nhà nước nói riêng. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một công trình nào tập trung nghiên cứu chuyên sâu. Các nghiên cứu vẫn mang tính chung chung, không mang tính thực tiễn. Vì vậy, cần đề cao hơn nữa các công tác chuyên ngành, có cái nhìn thực tiễn khi đưa ra các giải pháp để các tổ chức có thể áp dụng. Từ đó công tác tạo động lực sẽ trở nên dễ dàng và hoàn thiện hơn. 3. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc giúp Công ty phát triển bền vững trong tương lai. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực lao động - Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn từ đó đưa ra những điểm làm được và chưa làm được còn tồn tại trong Công ty - Đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động cho người lao động trong Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1. Đối tượng nghiên cứu Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam. 5.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam - Phạm vi thời gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam trong giai đoạn 2015 – 2017. 6. Giả thuyết nghiên cứu - Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn luôn nhận được sự quan tâm từ phía Ban lãnh đạo Công ty, song hiệu quả tạo động lực chưa cao. - Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, cần có các giải pháp xác định nhu cầu, kỳ vọng của NLĐ, xây dựng hệ thống chính sách đồng bộ; nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ 5
quản lý và người làm công tác nhân sự, cùng với sự phối hợp hiệu quả của các đơn vị có liên quan. 7. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: tiến hành thu thập thông tin theo đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của bài khóa luận bao gồm nguồn tài liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí, các bài báo, các văn bản liên quan tới tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn. Bên cạnh đó còn dựa trên báo cáo tổng kết của Công ty - Phương pháp quan sát tham dự: trước khi làm khóa luận, em đã có thời gian đi thực tập tại Công ty từ ngày 18/12/2017 đến ngày 11/02/2018 tại Công ty. Trong thời gian này em đã được Ban lãnh đạo Công ty giao cho vị trí nhân viên nhân sự, thông qua quá trình tìm hiểu và làm việc tại đây em đã quan sát thái độ, biểu hiện, hành vi của NLĐ... Thông qua quá trình quan sát đó em đã có cái nhìn bao quát về cách thức tạo động lực lao động của toàn Công ty. - Phương pháp phỏng vấn: để có những đánh giá chính xác về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, em đã tiến hành phỏng vấn Trưởng phòng và phó phòng phụ trách công tác nhân sự, nhân viên làm việc trong phòng Tổ chức – Nguồn nhân lực cũng như những công nhân lành nghề trong Công ty. Mục đích phỏng vấn là để lấy ý kiến về vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: phương pháp này nhằm tìm hiểu sâu hơn về mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn về các hoạt động tạo động lực. Đối tượng điều tra bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong đó phát ra 250 phiếu khảo sát. Kết quả khảo sát sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá thực trạng tạo động lực và đưa ra các giải pháp cũng như khuyến nghị phù hợp về công tác tạo động lực tại Công ty. 8. Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận gồm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam. 6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực - Khái niệm động lực: Các nhà quản lý đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện, các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động. Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ lao động mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. Để tạo cho người lao động tinh thần làm việc vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức” [11,18] Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm thì: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. [7,22] Trong cuốn sách Multilines, năm 1999, Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. [12,418] Từ những quan điểm về động lực của người lao động ta nhận thấy động lực thường thống nhất ở một số điểm sau đây: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực - Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của NLĐ, phương tiện 7
và các nguồn lực để thực hiện công việc - NLĐ nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên NLĐ nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức Như vậy, động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. - Khái niệm tạo động lực: Tạo động lực lao động cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động. Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [9,87] Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Tạo động lực là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [5,145] Theo ThS. Lương Văn Úc: “Tạo động lực được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [10,145] Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp” [11,18] Qua tìm hiểu có thể nhận thấy mục đích của tạo động lực là: Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của nhân lực trong tổ chức. Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho NLĐ gắn bó với tổ chức hơn và thu hút được những người lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho NLĐ được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn 8
bó và trung thành với tổ chức. Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Các biện pháp tạo động lực lao động được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và kích thích phi vật chất. Kích khích vật chất là hoạt động dùng lợi ích vật chất để kích thích NLĐ thông qua tiền lương, tiền thưởng… Kích khích phi vật chất là những hoạt động dùng lợi ích tinh thần để kích thích NLĐ: đánh giá và đối xử một các công bằng đối với NLĐ, tạo ra các cơ hội được đào tạo, thăng tiến… Hai hình thức này luôn gắn chặt với nhau, không nên coi nhẹ hình thức nào. 1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích - Khái niệm nhu cầu: Hiện nay chưa có một định nghĩa chung nhất về nhu cầu, mỗi một khái niệm đưa ra lại mang tính riêng biệt. Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [9,88] Theo PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” [4,146] Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của NLĐ cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người. - Khái niệm động cơ: Theo PGS.TS. Vũ Dũng: “Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể” [3,240] Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên thì: “Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” [5,142]. Qua quá trình nghiên cứu, ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặc điểm cơ bản sau: 9
- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình cho nên rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của NLĐ, các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của NLĐ để đánh giá động cơ bên trong. Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài. - Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện. - Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích. Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức. Đây cũng chính là một trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của NLĐ. Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp. - Khái niệm lợi ích: Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [5,143]. Như vậy lợi ích chính là tổng thể các giá trị về vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn. Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. 1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực 1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow A.Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được xem như là một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn. Học thuyết nhu cầu được Maslow đưa ra vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc, khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. 10
Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow Tự hoàn Nhu thiện cầu bậc Tôn trọng cao Xã hội Nhu An toàn cầu bậc Sinh lý thâp - Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống; các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn. - Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của NLĐ. - Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. - Nhu cầu được tôn trọng: là được người khác công nhận và tôn trọng với những giá trị tinh thần như danh dự, địa vị, được đánh giá cao, có sức ảnh hưởng, điều khiển được người khác cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình như tự hào, khả năng độc lập, đạt được thành tựu, nhu cầu này thường gắn với uy tín và năng lực. - Nhu cầu tự hoàn thiện mình: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó có thể nhận biết và xác định được. Theo học thuyết này, khi mỗi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Vì thế để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải nắm được người lao động đó đang ở thứ bậc nào để có xu hướng thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp. 11
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg F.Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của học thuyết hệ thống hai yếu tố. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc được chia làm hai nhóm nhân tố: - Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp. Khi các yếu tố này được thỏa mãn thì người lao động coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng thì họ sẽ trở nên bất mãn, hiệu suất làm việc giảm sút. - Nhóm thứ hai gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhóm nhân tố động viên: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, mức trách nhiệm, sự thăng tiến. Khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực lao động mạnh mẽ, giúp người lao động có hiệu suất làm việc cao cùng thái độ làm việc tích cực. Chính vì vậy mà theo F.Herzberg thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản lý nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor H.Vroom, nhà tâm lý học người gốc Canada. Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan 12